Предлагаем вашему вниманию новый опрос, которым мы провели среди PR-специалистов в рамках подготовки заочного круглого стола для журнала «Пресс-служба». Полностью материал будет опубликован в журнале, а сегодня мы представляем некоторые фрагменты.
Тема круглого стола – Внутренние коммуникации в компании в условиях кризиса.
Мы задали участникам следующие вопросы:
- Как строить внутренние коммуникации в компании в условиях кризиса: сокращение персонала, урезание зарплат, увеличение нагрузки на персонал, изменения рабочего графика, переезд в более дешевые помещения, отказ от социального пакета и так далее.
- Как пиарщику вести информационную поддержку в подобных обстоятельствах?
- Как минимизировать негативные настроения?
- Как объяснять персоналу необходимость антикризисных мер?
- Как бодрить людей и поддерживать решения руководства?
- Какие инструменты использовать?
И вот что нам ответили коллеги:
Мария Мазанская, Эксперт отдела корпоративной культуры и социальных программ Департамента по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «Банк Москвы»:
Кризис – это серьезный вызов для специалиста по внутренним коммуникациям (ВК). Часто он находится между двух огней: с одной стороны, руководство, которое не всегда готово поддерживать ваши смелые начинания (тем более, финансово), с другой стороны – персонал, который при любой возможности занимает позицию обиженного и ищет виноватых.
Антикризисные ВК – тема сложная и многосторонняя, при первом подходе к ее осмыслению у меня получилось 7 золотых правил. Они довольно общие, но без их соблюдения будет сложно углубляться в детали.
- Не замалчивайте
Как только в компании принимается решение, даже очевидно непопулярное среди персонала, оно должно появиться в официальном внутреннем информационном пространстве. Абсолютно недопустима ситуация, когда о сокращениях, слияниях и т.п. сотрудники узнают из СМИ.
- Голова обязана быть говорящей
Основным спикером на сложные темы должно быть первое лицо и/или члены топ-борда. Прокачивайте их, приводите к ним экспертов, пишите для них, выбирайте приемлемые форматы – делайте, что угодно, но лидером изменений должен быть человек из руководства.
- Превентивность, а не реакционность
Заведите инсайдеров в ключевых подразделениях. Они помогут вам отследить слабые сигналы в вашей организации. Вы должны в числе первых узнавать о событиях, которые могут повлиять на работу компании и настроения персонала, и выработать стратегию своих действий на случай, если возможность станет реальностью.
- Работайте со средним руководством
Какую бы красоту вы ни навели в своих текстах и планах, для сотрудника основной авторитет в выборе мнений – его руководитель. Поэтому обязательно отслеживайте, какие настроения одолевают средний менеджмент, и не забывайте своевременно работать с этой категорией сотрудников. Инструменты могут быть разными: личные неформальные встречи, общие собрания с разъяснением ситуации, игровые форматы – на что хватит фантазии и бюджета.
Если же вы официально возлагаете на руководителя миссию каскадирования информации и обязуете его провести встречу с сотрудниками, дайте ему в помощники представителя подразделения, которое выступает инициатором изменений. В случае чего этот человек сможет поддержать спикера или сгладить негатив, источником которого может стать сам руководитель.
- Помогите сотрудникам не бояться изменений
Вложитесь в онлайн-библиотеку или делайте дайджесты книг, которые помогут вашим сотрудникам посмотреть на ситуацию под новым углом. Используйте сторителлинг. Пригласите специалиста и устройте открытую лекцию на смежную тему – например, как научить своего ребенка адаптироваться в новом коллективе. Изменения – это стресс и страх, помогите вашим сотрудникам отстраниться от ситуации, подняться над ней и увидеть не только ее опасности, но и возможности.
- Не бросайте текущую работу
Кризис – не повод забывать о «мирной жизни». Продолжайте вести проекты, которые вы задумали заранее, или придумайте их. Сотрудники должны видеть, что компания их не бросила и по-прежнему заботится об их благополучии. Например, проект «Здоровый офис» практически не требует бюджета, но пользуется популярностью. Сделайте специальный раздел на внутреннем портале, рассказывайте о правильных пищевых привычках, разместите банальную гимнастику для глаз и установите на скринсейверах напоминание о ней – вам будут благодарны. Если есть возможность, пригласите в офис врача для экспресс-диагностики зрения и т.п. Обычно на это с удовольствием идут клиники, которые работают с вами про программе ДМС. Есть и фонды, которые безвозмездно, то есть даром проводят в офисах акции – например, измерение уровня сахара в крови.
Отдельная тема – оказание посильной поддержки в решении бытовых проблем. Попросите ваших специалистов или ваших партнеров рассказать о том, как управлять финансами в текущей ситуации. Поговорите с представителем туриндустрии, как сэкономить на отдыхе. Волнующие людей темы очевидны, ваша задача – найти эксперта.
- О сложных темах – просто
Последнее в списке, но едва ли не основополагающее правило. О чем бы вы ни говорили, не мудрите. Трехэтажные формулировки не внушают доверия, персонал очень чуток к фальши и быстро поймет, что его хотят запутать. Используйте простой язык, не скатываясь при этом в примитивизм или заигрывание. Ищите оптимальные форматы – обращение первого лица не обязательно должно быть письмом «о семи абзацах», иногда намного эффективнее снять видео. В общем, уважайте ваших сотрудников. И они ответят вам взаимностью.
Наталья Живая, Директор по работе с клиентами, Коммуникационная компания КРОС:
– Если сотрудники лояльны и изменения коснутся только некоторых аспектов рабочего процесса, не задевая их доходов, то коммуникации могут быть максимально открыты. В этом случае всё можно преподнести не как реакцию на кризис, а как рациональную подготовку к нему, в результате которой компания планирует выйти на новый, более высокий уровень. Для этого прекрасно подойдут внутрикорпоративные СМИ и классический формат: обращение топ-менеджера к сотрудникам. В подготовке текста постарайтесь сконцентрироваться не на изменениях, а на результатах, которые они принесут компании и ее сотрудникам.
Другой вопрос, когда речь идет о масштабных сокращениях. Плохие новости распространяются очень быстро, и, к тому же, наносят урон по репутации компании на рынке. Оптимальный вариант – работать на опережение и делать официальное объявление. Отличным примером может служить компания «Вымпелком». Михаил Слободин четко сформулировал сроки, цели и задачи оптимизации, в результате которой структура компании выиграет по скорости принятия решений, а значит, станет более гибкой и маневренной.
В случае значительных сокращений на крупных, градообразующих предприятиях, лучше всего заранее подготовить антикризисную PR-программу, и обязательно протестировать ее на соответствие ожиданиям людей. Если это допустимо, постарайтесь открыть финансовую и любую другую информацию доказывающую необходимость увольнений. Обязательны к освещению минимизации затрат топ-менеджмента. В моей практике самые яростные протесты и волнения вызвало сокращение людей на фоне закупок машин представительского класса для руководства. Я бы также рекомендовала организовать ярмарки вакансий, встречи с хендхантерами и коучами, тренинги по трудоустройству, для того чтобы отвлечь людей от негативных мыслей и настроить на поиск новой работы.
Дмитрий Борщевский, АО «БНП ПАРИБА БАНК»:
– В условия кризиса полезно активнее привлекать сотрудников к участию в различных проектах по внутренним коммуникациям. Один из наиболее ярких примеров — корпоративная благотворительность. Это может показаться странным, но чем тяжелее ситуация в стране или компании, тем больше у людей возникает потребность творить добро. Помимо финансовой поддержки того или иного благотворительного проекта непосредственно от работодателя, мы стараемся организовывать выезды сотрудников в подшефный детский дом, где они могут потратить уже не деньги, а силы и время на благоустройство территории. Больших успехом пользовались акции по сбору средств «Старость в радость», «Большие братья, большие сестры». Это помогает сплотить коллектив, ведь хорошее дело всегда приятно делать вместе. Также действует и «эффект сравнения», текущие офисные проблемы отходят на второй план.
Помимо этого, мы организовываем регулярные встречи с руководством, где у каждого сотрудника есть возможность задать (в том числе и анонимно) любой, даже самый острый вопрос. Открытость — лучший друг в нелегких условиях.
Большой популярностью пользуются регулярные встречи сотрудников с экономистами, политиками и бизнесменами в рамках проекта Learn the Change. Это помогает лучше понять, что же происходит в экономике России, оценить стратегию, выбранную банком, в текущих условиях.
Екатерина Николаева, Менеджер по внутренним коммуникациям, Энфорта:
— По опыту работы что пиарщиком и прессеком, что сейчас на внутренние коммуникации, могу сказать, что эффективнее (если размеры и организация, конечно же позволяют) держать разных людей: для внешнего PR и для внутреннего. Таким образом эффективность информации можно повысить, разделять и более специфицировать потоки. а вообще надо создавать прозрачную и выстроенную систему коммуникаций внутри компании: работник-компания, компания-работник, работник-руководство, руководство — работники, работники-работники. Ну и создавать такие условия, которые позволят людям концентрироваться на чем-то позитивном и интересном: мотивационные программы, конкурсы чистых и аккуратных офисов, профессиональные праздники, конкурсы детских рисунков (возможность вовлечения близких вообще дает отличный эффект!).
Алсу Миронова, технопарк «ИДЕЯ», г. Казань:
— Сохранить добрые отношения, удерживать положительный настрой и позитивный имидж в коллективе – это совместная работа руководства компании, команды HR, event-менеджера, пиарщика (пресс-секретаря) и не только. Все зависит от штата компании и от структуры управления. В моем случае (штат из 30 человек вместе с руководством) я как пресс-секретарь принимаю активное участие в поддерживании положительного настроя в коллективе и для этого не всегда нужно иметь большие бюджеты: самое главное внимание, хорошее отношение и желание самих сотрудников компании. Каждое утро начинать с актуальных новостей на почту, организовать конкурсы для сотрудников и для их детей, поощрять успехи грамотами – недорого, но приятно.
Важно информировать сотрудников о положении дел: делиться успехами компании, рассказывать каким образом та или иная сделка (контракт, командировка) повлияла на экономические показатели и т.п.
Сотрудник останется в своем дружном коллективе (если даже не индексируют зарплату) в том случае, когда он будет четко понимать куда и какими методами идет компания. Важно, чтобы каждый в коллективе понимал, что он и его квалификация нужны компании, что его здесь ценят и что черная полоса обязательно пройдет и все наладится.
Гульнара Шаразыкова, генеральный директор PRA-Piter, г. Санкт-Петербург:
— Бонусы (поощрения) для коллектива никто не отменял, и они особенно важны в кризисное время. Нужно придумывать и организовывать их постоянно. Но этого недостаточно.
Еще в кризис хорошо бы наладить обратную связь коллектив — руководство. Собрать мнения среднего и младшего звена: а какие меры они сами приняли бы в данной ситуации на месте шефа? Если хотя бы часть этих инициатив будет воплощена в жизнь, то такие решения люди примут легче и даже радостнее:) Формы: стенгазета, электронный опрос (по внутренней почте), собрания коллектива (можно по отделам)… Можно объявить конкурс на лучшие идеи по минимизации затрат на предприятии и т.д… Короче, нужны предложения снизу!
Анна Малыгина, PR менеджер, Атринити:
— Знаете, говорят, что признание проблемы – это уже половина успеха при ее решении. Это применимо и к поднятой теме про выстраивание внутренних коммуникаций в кризисных условиях. Важно не молчать о проблемах в компании. О проблемах, которые на поверхности, о которых сотрудники знают и говорят в кулуарах.
Любые действия менеджера по внутренним коммуникациям взывают, в первую очередь, к положительным эмоциям сотрудников. Если в сложный период, когда атмосфера и так накалена, вы будете проводить коммуникации о чем-то легкомысленно- отстраненном, о тимбилдингах и тд, и вдруг решите даже усилить позитивную тональность коммуникаций, сотрудники могут на это отреагировать либо никак (и это в лучшем случае), либо негативно.
Основные темы ваших коммуникаций должны быть злободневными – говорите о том, что происходит, говорите, что предпринимает руководство для предотвращения каких-либо неудобств, ищите положительные стороны. Приглашайте сотрудников к диалогу! Спросите, какие именно проблемы их тревожат, проанализируйте ответы и подумайте, что можно предпринять в каждом случае. Призывайте объединяться вместе и помогать друг другу пережить сложности. Если люди будут понимать, что предпринимаются меры по предотвращению проблем, уровень негатива снизится. Конечно, нагнетать обстановку постоянным вбрасыванием острых тем тоже не лучший выход. Это лишь одна из сторон жизни вашей компании, посвятите ей одну из рубрик в вашем электронном дайджесте, в вашей корпоративной газете и тд.
Учитывая кризисные явления, перечень инструментариев менеджера по ВК в понятной степени ограничен, но не сведен к минимуму. Проводите еженедельные коммуникации на внутренних ресурсах компании в виде опросов, рассказов о том, что произошло за прошлую неделю в компании. Кроме онлайн-общения, в сложные периоды более эффективным способом выстраивания ВК являются очные неформальные мероприятия. Во многих компаниях сотрудники сами организуют регулярные встречи в офисе, по пятницам, например. Если офисное пространство позволяет, можно разместиться в кофе-зоне и играть в настольные игры. Такую необходимую в офисе вещь, как проектор, используют для просмотра фильмов в переговорных. Пример: если ваш офис переехал в офис за МКАД и остро стоит транспортная проблема, что мешает предложить заменить стояние в пробках просмотром фильма в офисе или провести время за познавательной настольной игрой?
Подчеркну, что в основном инициируют подобные активности сами сотрудники. В этом случае другие потенциально заинтересованные принять участие в подобных мероприятий могут выпадать из коммуникации только потому, что работают в другом подразделении и не имеют единомышленников среди ближайших коллег. Если вынести эту активность на уровень менеджера по ВК, тогда есть вероятность, что к мероприятию приобщится наибольшее количество интересующихся коллег. А значит, еще больше сотрудников «сменит гнев на милость».
Алла Калинина, менеджер по PR, АПОЛЛОНИЯ Дентал Клиник:
— Как строить внутренние коммуникации в компании в условиях кризиса: сокращение персонала, урезание зарплат, увеличение нагрузки на персонал, изменения рабочего графика, переезд в более дешевые помещения, отказ от социального пакета и так далее.
В такой ситуации пиарщику необходимо очень плотно работать с HR подразделением по созданию общего плана коммуникаций по каждому резонансному решению.
1. Нужно помнить, что человек боится того, причин и последствий чего не понимает.
2. Человек чуть меньше беспокоится, после того, как пройдет первый этап получения информации об изменениях в привычном укладе: когда компания показывает четкий план изменений, когда обсуждаются в малых группах последствия как негативные, так и, возможно, позитивные.
3. Человек ищет способ выйти из стресса, после того, как внутренне принимает неизбежность негативных перемен.
И на всех этих этапах хорошо бы использовать разнообразные каналы для подачи информации: совещания, рассылки по корпоративной почте историй людей, презентаций о предстоящих изменениях и т.д.
Как пиарщику вести информационную поддержку в подобных обстоятельствах?
Антикризисные коммуникации – это основное направление работы в сложных ситуациях, когда принимаются непопулярные решения. Важно понимать, что целевой аудиторий являются не только сотрудники, но и их семьи, партнеры компании по бизнесу, подрядчики, чиновники. И для каждой из этих аудиторий нужно продумывать отдельные сообщения с учетом их заинтересованностей. Например, сотрудники. Пиарщику необходимо тонко прочувствовать, что пугает сотрудников, решить для себя, какие аргументы смогут снизить уровень тревожности в коллективе, передать их текстами и обсудить тезисный ряд с каждым спикером, который может эффективно доносить позицию компании сотрудникам. Подготовить спикеров к коммуникациям. Возможно, ввести в компании такие инструменты как «горячая линия», «Директорский час». Их главная задача – оперативное решение и профилактика последствий непопулярных решений, чтобы минимизировать их влияние на внутренний бренд работодателя и не допустить неконтролируемого спада производства, забастовок и т.д.
Как объяснять персоналу необходимость антикризисных мер?
Самый лучший способ, говорить с людьми доверительно, в малых группах. До большого общего собрания подготовить лидеров мнений к теме. Чтобы на момент объявления НОВОСТИ в зале присутствовало от 10 до 20 % людей, внутренне принявших непопулярные решения.
Предложить варианты для тех, кого затронут изменения. Это сложно, но таким способом компания демонстрирует свое беспокойство о людях.
Во главе угла при подготовке каждого решения должен стоять четкий расчет и выполнение всех норм законодательства.
Как ободрить людей и поддерживать решения руководства? Какие инструменты использовать.
Если руководство компании искренне демонстрирует заботу о людях и каждый этап внедрения непопулярного решения сопровождает качественными и достаточными коммуникациями, тогда людей не приходится уговаривать. Важно, чтобы непопулярные меры касались не только рядовых специалистов, но и ТОП-менеджмент. Ведь, почему происходят забастовки, негативные публикации в соцсетях о введении непопулярных решений? В первую очередь, когда этот процесс организован неграмотно, и во-вторых, когда ограничения взваливают только на плечи сотрудников.
И об этом тоже важно помнить при организации мероприятий, коммуникационных встреч, в личном общении.
Ольга Фефелова, PR — менеджер, ОАО МГТС:
– Сохранение лояльности персонала и удержания ключевых сотрудников является первоочередной задачей любой компании, которая хочет продолжить свою работу и после окончания кризиса в экономике. Именно в этот период специалисты отделов внутренних коммуникаций или PR могут объективно оценить уровень корпоративной культуры, какой процент персонала разделяют основные ее постулаты, по каким вопросам нужно улучшить коммуникации, какие средства коммуникаций работаю лучше, а какие стоит доработать. Исходя из этого анализа пиар-специалисты должны разработать стратегию по работе с сотрудниками компании по донесению ключевых сообщений и выбрать каналы коммуникации. Как показывает мой опыт, чем проще канал и сообщение, тем выше его воспринимаемость у коллег из других подразделений. Наиболее действенными каналами при работе сотрудниками становятся горячие линии с руководителями компании, регулярно обновляемый личный блок руководителя на интранет-портале, корпоративные издания, и другое. В случае если в компании, около 40% не имеют доступа к компьютерам, то для информирования сотрудников лучше использовать информационные доски, совещания или планерки, размещения почтовых ящиков руководителя на производствах или площадках. Главное во всех видах коммуникации — открытость, достоверность информации и оперативность подачи. Чем быстрее сотрудники будет получать информацию, тем выше у них уровень доверия к руководству. Кроме того, раз в год следует проводить опрос вовлеченности среди сотрудников либо своими силами, либо привлекая независимое агентство. Аудит позволит не только объективно оценить результаты программ по внутренним коммуникациям и работе с персоналом, но и оперативно вносить изменения в их реализацию, больше узнать о потребностях своих сотрудников и того, что они ждут от компании. Например, в кризис люди в большинстве случаев готовы пересмотреть свое отношение к материальным ценностям, ради стабильности и персонального развития внутри предприятия. Поэтому руководство может уменьшить социальный пакет, но ему следует увеличить затраты на образование или развитие спорта внутри предприятия. Переключение внимания с проблем в сторону персонального развития каждого сотрудника позволит снизить напряжение в коллективе и увеличить лояльность персонала к работодателю. Именно на достижение таких результатов нацелены все внутрикорпоративные кампании.
Светлана Познякова, мастер корпоративных коммуникаций, Алматы:
Система корпоративных коммуникаций, особенно, в период нестабильности
— необходима зачем?
Чтобы люди тратили энергию и время не на слухи, не на страхи, не на поиски запасных аэродромов, а на эффективную работу на благо компании, поскольку это и в их интересах;
— что в такую систему входит?
Сообщения о том, что происходит в компании сейчас, что планируется в краткосрочной и долгосрочной перспективе; новости компании, плохие и хорошие; вопросы (сотрудников)-ответы (топ-менеджмента); обращения топ-менеджеров к сотрудникам;
— система строится на принципах:
быстро, честно, открыто, понятно.
— задействуются все каналы коммуникаций.
На первом месте – личные встречи, как на уровне топ- и мидл-менеджмента, так и собрания коллектива в целом; собрания по подразделениям. Электронные средства связи: интранет, электронная почта, рассылка через WhatsApp. Информационные доски. Классические бумажные письма. Управляемые слухи.
— кто этим занимается?
PR-менеджер в содружестве с HR-директором и руководителем организации;
— преимущества грамотной системы внутренних коммуникаций:
— повышение эффективности работы сотрудников компании;
— снижение риска ухода ценных для компании специалистов;
— благоприятный социально-психологический климат в коллективе, основанный на доверии к руководству;
— высокий уровень вовлеченности сотрудников;
— знание руководством того, что происходит в коллективе, и адекватная реакция на происходящее.
Детализация
Что происходит?
Во все времена, а уж тем более, во время кризиса, людей волнует, прежде всего, собственная судьба, а уже потом — что там будет с компанией. Люди чувствуют, что контроль над ситуацией уплывает из рук, а почва уходит из-под ног. Большинство сотрудников находятся в стрессовом состоянии: атмосфера неопределенности и неуверенность в завтрашнем дне отрицательно сказывается на их мотивации к работе, что, в свою очередь, влияет на эффективность их деятельности.
В таких обстоятельствах чрезвычайно важно, чтобы служащие получали информацию от своего руководства и никогда не оказывались в ситуации, когда о значительных событиях в своей организации они сначала узнают из других источников, некомпетентных, возможно даже настроенных враждебно.
Чем дольше будет затягиваться ситуация неопределенности, тем меньше желания работать будет у ваших сотрудников.
Что делать-то?
1. Быстро, с максимальной степенью открытости донести до каждого сотрудника информацию о том, каково нынешнее положение дел компании, что это значит для каждого из них; каковы стратегические планы компании на ближайшие 3-6-12 месяцев. Какова цель компании. Какова роль сотрудников (подразделений) в достижении этой цели. Каковы формы контроля, мотивации и поощрения.
Понятно, что у руководства компании должно быть четкое видение и цели, и планов. И колоссальный заряд оптимизма и желания этой цели достичь, поскольку именно топ-менеджмент вдохновляет на подвиги всех сотрудников компании.
Открытость становится необходимой чертой внутренних коммуникаций, она помогает бороться со страхом неопределенности. Необходимо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, а действовал самостоятельно, зная общую ситуацию в компании. Люди намного проще принимают изменения, если понимают причины и необходимость предстоящих перемен.
2. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.
3. Плохие новости (в правильных традициях дона Корлеоне) сообщать коллективу сразу и от первого лица. На собрании; записать обращение, выложить на внутренний сайт.
4. Собрать вопросы, волнующие сотрудников, подготовить на них ответы. Разослать по электронной почте, выложить в интранет. Делать это ежемесячно и сразу, в случае непредвиденных обстоятельств.
5. Обязательно соблюдать баланс «плохое-хорошее». Обязательны позитивные сообщения.
6. Проводить внутреннее обучение сотрудников — это способствует повышению профессионального уровня и стабилизирует обстановку в коллективе: ведь когда чему-то учат, значит, есть перспективы на будущее.
7.Если бюджет позволяет, провести ассессмент для мидл-менеджмента (и лидеров мнений), заточенный на понимание их мотивации и уровня вовлеченности. Это даст руководству компании путь и способы, как наиболее адекватно выстраивать отношения и коммуникации с руководителями подразделений, вдохновлять их, а через них – рядовых сотрудников компании.
Как мы уже писали, полный текст круглого стола можно будет прочитать в одном из ближайших номеров журнала «Пресс-служба».
А еще мы продолжим этот разговор на общероссийской практической конференции «ПРЕСС-СЛУЖБА-2015: новые технологии PR-работы», которая пройдет в Москве 25-26 ноября 2015 года.
Там будут доклады и про внутренние коммуникации и про кризисные коммуникации и про все остальные важные моменты в работе современного пиарщика.
Зайдите на страничку конференции, посмотрите программу и отправьте заявку, чтобы присоединиться к участникам нашего ежегодного большого форума для специалистов по связям с общественностью: http://conference.image-media.ru/press2015/
