Многие тренинги и рекомендации специалистов по управлению посвящены тому, как выращивать «звезд», мотивировать «звезд», удерживать «звезд» и т.п. Но ведь мир не состоит только из совершенных людей? Для повышения эффективности работы коммерческого подразделения грамотный руководитель всегда пристально наблюдает и за категорией «первый с конца».
Основной вопрос-какого сотрудника считать отстающим? Прежде, чем относить работника к категории неэффективного, отведите анализ состояния рынка, на котором вы работаете.
Для принятия взвешенного решения вам необходимо определить:
1. Есть ли признаки стагнации в отрасли
2. Была ли в последний период активизация деятельности конкурирующих компаний
3. Изменилась ли конъюнктура в смежных отраслях
4. Для компаний, работающих на рынках B2B, следует дополнительно регулярно отслеживать изменение в технологиях, и трезво оценивать является ли ваш продукт и его сопровождающие функции востребованными в данный момент времени, ведь, возможно, как моральное так и действительное устаревание производственного процесса и/или его компонентов.
5. Соответствует ли ваша компания и ее предложение требованиям контрагентов.
6. В какой стадии жизненного цикла продукта и рынка вы находитесь.
Понятно, что если будет выявлены факторы, уменьшающие привлекательность сотрудничества с вашей компанией, то и претензии к результатам работы менеджеров по продажам потребуют пересмотра. Хотя и в ситуации общей стагнации в отрасли учитывайте тот факт, что снижение объемов по сделкам потенциально отстающего менеджера не должно кардинально опережать отрицательную динамику рынка (т.е., если в отрасли наблюдается снижение объемов сделок на 10%, то менеджера однозначно стоит признать отстающим при его личной динамике -20%).
В ситуации, когда внешних причин для оправдания низких объемов продаж не найдено, руководителю коммерческой деятельности нужно провести еще один анализ. Вам придется отнести отстающего работника к одной из двух категорий: либо он не может, либо не хочет работать с лучшим результатом. И это самый сложный из этапов коррекции кадрового состава в отделе и основной по количеству совершаемых ошибок. Какие методы оценки менеджера есть у большинства начальников отделов продаж? Как правило основные это- наблюдение, сопровождение в «полях», структурированное интервью, анализ цифровых данных, анализ аудиозаписи телефонных переговоров и встреч, деловые игры и тренинги, результаты социометрии. Дополнительно можно ориентироваться на данные психологических тестов. Как видите, только комплексная оценка поможет определить, что действительно происходит с вашим работником.
Для составления полной картины по конкретному сотруднику вам следует ответить на вопросы:
1. Результаты работы ухудшилось резко или же наблюдалось плавное (ступенчатое) снижение? Или же, в случае, если низко эффективный сотрудник работает недолго, такая динамика была с первого дня?
2. Сам отстающий менеджер обращался за помощью/советом/ информацией?
3. Влияют ли результаты отстающего сотрудника на общий доход коллектива? Как результаты работы сказываются на деловых и межличностных коммуникациях?
4. Сотрудник сам себя «окупает» или же его результаты привели к убытку по данной штатной единице?
5. Клиенты, с которыми взаимодействует отстающий менеджер, высказывают недовольство? Если «да», то по каким направлениям (некомпетентность в продукте, личностная неприязнь к человеку, неисполнение обещаний и договорных условий, нелояльность к компании-работодателю, репутация на рынке по итогам прошлых проектов и т.д.).
6. Что для вас будет приемлемым (желаемым) результатом? Есть ли у вас время, желание, сила, навык изменить ситуацию? Нужен ли вам этот сотрудник?
Понятно, чтобы в ситуации, когда остающийся сотрудник «не хочет» работать, вам нужно будет принять решение- продолжите ли вы его упрашивать, умолять, мотивировать и всячески стимулировать («ну поработай, хотя-бы немножко») или же расстанетесь и на свободное место и время(!) вы возьмете работника с лучшими показателями.
Естественно, у любой рабочей ситуации бывают исключения. Например, в прошлом хороший сотрудник внезапно стал отстающим. Прояснить причины поможет структурированная беседа.
Не исключена одна из наиболее распространенных причин снижения эффективности:
— в семье работника есть проблемы, на решение которых направлено время и внимание менеджера
— отстающий работник задумался над перспективами работы в данной компании
-работника посетила мысль об открытии собственного дела
-профессиональное выгорание менеджера
-ухудшение состояния здоровья (впервые выявленное или в связи с хроническими заболеваниями)
— изменения в близком окружении (создание семьи, ожидание прибавления в семье)
-долговые обязательства (автокредит, ипотека)
-затянувшийся период отказов от клиентов и, как следствие, снижение уверенности в себе и своей компании
-полученная информация о компании-работодателе из внешних источников, ставшая демотиватором для работы (например, сведения о деловой репутации, источниках денег, проблем с органами надзора и контроля и т.п.)
Если по итогам беседы выявлена одна из вышеперечисленных причин, предложите сотруднику составить вначале самостоятельно и представить вам для коррекции план по повышению эффективности работы. Внимательно наблюдайте и отмечайте признаки реальной готовности отстающего сотрудника работать над ситуацией:
-соблюдает ли он план работы
-вовремя ли докладывает о результатах/ проблемах/ изменении конъюнктуры
-какую информацию доводит коллегам в межличностном и деловом общении
На регулярной основе отслеживайте размещение/обновление резюме вашими сотрудниками на сайтах по поиску работы.
Что вы можете предложить для поддержки и развития отстающего работника? Отлично зарекомендовали себя следующие приемы:
1. Наставничество. Прикрепите к менеджеру наставника, с впечатляющими результатами работы. Обмен «фишками» и обратная связь от более эффективного наставника помогает отстающему взглянуть на ситуацию со стороны и найти неожиданные способы оптимизации работы.
2. Создание гибкой (временной) рабочей группы, состоящей из 2-3 сотрудников, которые будут работать над небольшим проектом. Отстающему сотруднику нужно отвести равноправную роль для повышения уверенности в себе и формирования командного духа.
3. Обучение сотрудника навыкам, требующим коррекции и развития, путем посещения внешнего (открытого) тренинга или корпоративного обучения.
4. Совместная работа руководители и подчиненного в рамках «полевых» визитов к клиентам.
5. Анализ аудиозаписей телефонных переговоров и встреч с клиентами.
6. Ролевые игры и упражнения внутри отдела, например, в рамках регулярного собрания коллектива.
7. Чтение профессиональной литературы.
8. Консультация бизнес-коуча.
9. Визуализация проблемы в качестве комплексного метода оценки ситуации.
10. Анализ мотивационных факторов конкретного менеджера и учет мотиваторов при постановке задачи и предоставлении обратной связи по итогам выполнения задачи.
11. Профессиональные конкурсы для подстегивания интереса к ежедневной работе и формирования азартности.
Как видно, арсенал приемов для руководителя коммерческого подразделения весьма обширен. Вы можете комбинировать приемы, найдя оптимальное сочетание в каждом конкретном случае.
Конечно, не всегда попытки повысить результативность и сохранить работника приводят к планируемому (желаемому) результату. Вы можете определить, что ситуация перестает быть прогнозируемой и ваши усилия не дают требуемый эффект.
Тревожными сигналами потери контроля над ситуацией будут:
— размещение/ обновление информации резюме
-регулярное отвлечение от работы на личные звонки и встречи, просьбы отпустить пораньше, прийти попозже на работу
-распространение информации среди коллег, партнеров, общих знакомых о намерении сменить место работы или проблемах/непонимании в коммуникациях с руководителем
— неисполнение более 1 раза заявленных обещаний (особенно без объяснения причин и предложения исправить ситуацию)
-низкое качество выполнения заданий
-полное отсутствие изменений при выполнении должностных обязанностей
Если вы наблюдаете какие-либо из перечисленных вариантов, то начинайте процедуру передачи дел и увольнения отстающего сотрудника.
Руководителям коммерческих подразделений, оказавшихся в такой ситуации я всегда рекомендую еще одно важное действие-информирование коллектива о том, какая ситуация сложилась и что вы делаете. Причин для этого шага несколько. Во-первых, таким решительным шагом вы предотвратите возможность искажения информации внутри отдела и за его пределами. Нередки случаи, когда отстающий менеджер начинает распространять сведения о том, что его специально вынуждают уволиться или же к нему относятся предвзято. Конечно, такая информационная война не способствует сплочению команды и мотивации остальных менеджеров на эффективную работу. Во-вторых, не стоит исключить вариант того, что кто-то из действующих сотрудников также задумывается об уменьшении усилий в ежедневной работе. Ваш подробный рассказ станет своеобразной профилактикой для этого работника. В-третьих, всегда стоит принимать во внимание тот факт, что честность и открытости со стороны руководителя, способность внятно объяснять свои действия и отвечать за поступки – модни из сильнейших мотиваторов для команды продавцов. При такой форме поведения со стороны начальника, сотрудники также готовы делиться своими переживаниями и сложностями в работе, формируя эффективную рабочую группу, в которой есть место поддержке и взаимовыручке. В условиях высококонкурентного рынка труда и снижения среднего срока работы менеджеров по продажам в компаниях создание атмосферы поддержки и развития компетенции-один из факторов привлекательности вашей компании как работодателя и вас как непосредственного руководителя.
А какие действия следует произвести, если отстающим является новый сотрудник, например, со стажем работы в компании не более 6 месяцев. Как оценить его перспективность для отдела и компании? Достаточно сложная задача для управляющего продажами, так как для принятия взвешенного решения придется учитывать возможность наличия адаптационного стресса у новичка, из-за чего картина искажается. Нередки случаи, когда прекрасное впечатление во время собеседований и вступительных испытаний не соответствует реальным результатам работы.
Конечно же удобно ориентироваться на накопленную статистику работы вашего отдела. Например, если средний срок контрактования клиента составляет 1 месяц, то отсутствие у менеджера новых договоров в течение 2 месяцев — несомненный фактор привлечения внимания со стороны руководителя отдела.
Но еще учитывайте дополнительные параметры:
1.Была ни новичку передана клиентская база другого сотрудника? План действий по повышению эффективности работы сотрудника отличается для периода адаптации того, кто будет работать с новыми клиентами (включая их поиск) и того, кто планируется для обслуживания действующего клиентского массива.
Если передавалась база другого работающего в компании в настоящий момент менеджера, не следует исключать возможность интриг за спиной новичка с целью ускорения его провала. В ситуации, когда новый менеджер получил базу уволившегося работника, проведите несколько переговоров совместно с новым, возможно, что бывший сотрудник «увел» своих клиентов в новую компанию.
Если одновременно с новым сотрудником планировалось развитие компании (региональное, ассортиментное, по каналам сбыта), то помимо увеличения времени анализа эффективности работы проконтролируйте следующие вопросы.
2. Получил ли новый менеджер всю требуемую информацию о вашем продукте, дополнительных/сопутствующих товарах и услугах, предоставляемых компанией?
3. Обеспечен ли сотрудник всем необходимым для работы? Есть ли у него персональный компьютер, телефон?
4. Оказывают ли менеджеру во время адаптационного периода поддержку коллеги?
5. Понятна ли задача сотруднику? Обговорены ли с ним сроки достижения целей? Понимаете ли вы друг друга одинаково?
6. Новому менеджеру нравится продукт, с которым она работает? Верит ли он в успех своей работы? Видит ли себя в вашей компании? Разделяет ли новичок ценности и миссию компании?
Как видите, только комплексный подход поможет верно оценить ситуацию с отстающими сотрудниками и изменить ее к лучшему. Всегда используйте все шансы для повышения эффективности работы своего отдела.
_______________________________________________________________________________________________________
29 мая предприниматель, бизнес-тренер, консультант по организационному развитию Анна Бочарова выступит на конференции «Как увеличить прибыль магазина-2015″ с докладом «Работа с возражениями и сопротивлениями покупателей».
