В основу деятельности каждой современной компании заложена серьезно обдуманная и внедренная в действие стратегия. «Но в любой стране бизнес основан на человеческих взаимоотношениях, – убежден Норицугу Уэмура, глава российского подразделения Mitsubishi Electric Europe B.V. – И главное в работе руководителя – это умение развить своих сотрудников, их навыки и способности. Эффективная и опытная команда сможет решить самые сложные стратегические задачи будущего».
Не так давно в журнале «Новости менеджмента» вышло интервью с Норицугу Уэмура. Представляем его вашему вниманию.
– Расскажите, пожалуйста, историю вашего карьерного роста. Что позволило вам занять позицию топ-руководителя в Mitsubishi Electric? Какими достижениями в нынешней позиции вы наиболее гордитесь?
– Я пришел на работу в Mitsubishi Electric более 30 лет назад в отдел маркетинга одного из заводов компании в Японии. Специализируясь в основном на развитии зарубежного бизнеса, я проработал 16 лет на заводе в городе Нагоя. За это время я прошел стажировку в США, где в течение года занимался изучением английского языка, а также развивал навыки взаимодействия с иностранцами и ведения бизнеса в другой стране. Именно эти шестнадцать лет позволили мне познать азы стратегического планирования. В 1996 году я был переведен в Германию на должность директора по маркетингу общеевропейского подразделения промышленной автоматики. На этой позиции я смог применить на практике полученные знания и реализовать свой опыт в области стратегического планирования и развития бизнеса. В то же время я многому научился за годы, проведенные на этой должности. Например, изучил особенности ведения бизнеса в Европе. В 2002 году я вернулся в Японию, где принял на себя обязанности директора по маркетингу промышленного оборудования, а если быть точнее, продуктов компании для промышленной автоматизации на рынках Европы, Азии, Северной и Южной Америки. Благодаря накопленному опыту я четко понимал различия между рынками ключевых регионов. Наконец, в 2007 году я был назначен генеральным директором представительства Mitsubishi Electric Europe B.V. в России. Пожалуй, на тот момент Россия и СНГ оставались для меня единственным неизведанным регионом – в ходе своих командировок я посещал Москву лишь два раза. Такое решение руководства корпорации повергло меня в шок, однако вскоре я осознал, что пост главы российского представительства позволит мне заняться развитием бизнеса компании на одном из самых перспективных рынков Европы. Россия стала для меня главным испытанием за долгие годы работы, справиться со столь сложной задачей я смог только благодаря приобретенным ранее навыкам и огромному опыту, полученному на предыдущих позициях. С самого первого дня моей работы в России я поставил перед собой конкретные задачи, решением которых я занимаюсь последние пять лет. Первой из них стала организация сети филиалов в дополнение к существующему офису представительства компании в Москве. Данная цель была достигнута в 2010 году – это позволило нам перейти к активному развитию всех направлений бизнеса Mitsubishi Electric в России. Я уверен, что созданная схема работы – это лишь основа для перехода к новой модели ведения бизнеса в будущем.
– Расскажите, в чем состоят ваши главные задачи сегодня?
– Я проработал в России более четырех лет и думаю, что останусь здесь еще на какое-то время. За оставшийся период я надеюсь создать эффективную схему развития компании и бизнеса, которая сможет стать моим финальным вкладом и главным результатом работы на позиции генерального директора Mitsubishi Electric в России. Возможно, это приведет к созданию общества с ограниченной ответственностью, что позволит нашим подразделениям вести бизнес более агрессивно и избавиться от ограничений, которые мы имеем на данный момент, будучи филиалом иностранной компании. Конечно, мы продолжим строго следовать всем юридическим нормам и требованиям.
– Каковы особенности ведения того бизнеса, что вы представляете, в России? Каково влияние политической и экономической обстановки в стране на политику компании?
– Одним из ключевых недостатков при ведении бизнеса в России является несовершенная правовая система, которая создает много проблем для представителей бизнеса и для общества в целом. Важно осознавать риски, которые могут возникнуть вследствие этого, и иметь план действий в случае кризисной ситуации. Общая политическая и экономическая ситуация в России достаточно стабильна и должна остаться таковой в долгосрочной перспективе. Именно поэтому наша стратегия развития ориентирована на будущее – в стране происходит процесс изменений и улучшений по многим позициям, что положительно сказывается на нашем бизнесе. Именно поэтому мы продолжаем активную работу в регионе.
– В чем различие норм ведения бизнеса и рынка труда разных стран (США, Германии, Японии)?
– В любой стране бизнес всегда основан на человеческих взаимоотношениях, которые мы создаем. Я уверен, что это применимо как к бизнесу в Европе, так и в Японии, в России, в Америке. Если говорить о наших с вами странах, я убежден, что россияне имеют схожую с японцами ментальность – нам легко находить общий язык. Когда удается установить доверительные отношения – мы можем быть очень сильной командой, которая легко борется с проблемами и готова решать сложные задачи.
Говоря о рынке труда, нельзя не отметить, что в Японии концепция «пожизненной занятости» по-прежнему доминирует, и компании предпочитают сами «растить» кадры, развивать сотрудников и их навыки в зависимости от принятой стратегии ведения бизнеса. В других странах смена работы часто является способом профессионального роста для достижения новых высот. Обе системы имеют свои преимущества и недостатки. Для эффективного управления персоналом требуется четко понимать положительные черты каждой и действенно применять их при работе с сотрудниками.
– Скажите, каков ваш стиль руководства и почему был выбран именно он? Какие основные инструменты управления своим персоналом предпочитаете?
– Я считаю, что самое главное в работе руководителя – умение развить своих сотрудников, их навыки и способности. Даже самый эффективный руководитель не может работать 24 часа в сутки, 365 дней в году. У каждого человека существует предел его возможностей. Именно поэтому чрезвычайно важно иметь опытных и способных помощников. Руководитель не может работать один, однако эффективная и опытная команда может решать даже самые сложные задачи. Таким образом, я стараюсь раз за разом давать своим сотрудникам все более и более сложные задачи, чтобы они могли развиваться. Да, порой задачи оказываются слишком сложными, но таков процесс обучения на любом уровне. Благодаря ему люди получают возможность учиться и расти в профессиональном плане. Конечно, я всегда стараюсь дать совет и помочь, однако в итоге каждый менеджер должен сам суметь решить поставленные перед ним задачи, если он надеется достичь успеха и продвинуться по карьерной лестнице.
– Принцип «пожизненной занятости» и система мотивации сотрудников в России и Японии. В чем схожесть и различие? Какова структура управления, принципы работы с сотрудниками?
– Принцип «пожизненной занятости» в наши дни часто не вызывает одобрения у молодого поколения, однако большая часть соискателей по-прежнему согласна с подобной системой при принятии на работу. Это происходит, потому что в рамках системы «пожизненной занятости» в крупной компании, в том числе в Mitsubishi Electric, у специалистов всегда есть возможность попробовать себя в различных сферах и профессионально совершенствоваться в той области, которая покажется ему наиболее интересной. Даже в малых и средних компаниях сотрудникам следует развиваться, получать новые знания и навыки для того, чтобы обеспечить компании выживание и рост в условиях глобализации бизнеса. Данный тренд особенно актуален в Японии. Таким образом, система «пожизненной занятости», обеспечивая профессиональный рост сотрудникам, приводит в конечном итоге к росту бизнеса. Ведь успехи сотрудников – это успехи компании. Этот принцип актуален для большинства развитых стран.
Однако следует понимать, что система «пожизненной занятости» сама по себе не является гарантией постоянного трудоустройства в компании, в случае если сотрудник не намерен развиваться, расти как профессионал. Бывают случаи, когда сотрудники уходят по собственному желанию, так как открывают для себя другие возможности за пределами родной компании.
– Что вы считаете самым интересным, увлекательным и уникальным в системе подготовки, мотивации и в повседневной работе вашего персонала?
– Одним из главных инструментов при работе с сотрудниками является система оценки. При правильно проведенной оценке выявляются как сильные, так и слабые стороны сотрудника. Если результаты сугубо положительны, следует выбрать правильную тактику поощрения и стимулирования сотрудника к новым свершениям. Однако если результаты негативны, следует выделить существующие проблемы и определить пути их решения. Уверенность в успешном будущем может стать самым лучшим стимулом для развития.
– Каковы основные принципы работы с клиентами в вашей компании? Как вы привлекаете клиентов, как удерживаете, воспитываете лояльность?..
– Продукция нашей компании известна своим качеством и надежностью. Эти характеристики позволяют нам сохранить лояльность наших клиентов. Кроме того, компания активно инвестирует в НИОКР – благодаря этому мы выпускаем экологичные и инновационные продукты, отвечающие потребностям наших покупателей. Вопрос клиентского сервиса также является актуальным – мы предоставляем нашим покупателям качественное гарантийное обслуживание и опытную службу технической поддержки. Говоря «продукт», я имею в виду не просто устройство или прибор. Мы разрабатываем и поставляем на рынок готовые комплексные решения для бизнеса, предприятия или дома. Все перечисленные мной принципы позволяют Mitsubishi Electric завоевать доверие клиентов и партнеров.
– В чем заключается инновационность продуктов и производств Mitsubishi Electric?
– Наша компания стремится внести свой вклад в развитие экологически чистого общества, осуществить «перемены к лучшему» (Changes for the better). И в первую очередь мы стремимся максимально снизить влияние наших производств и продуктов на окружающую среду. Достигнуть данной цели мы планируем благодаря снижению потребления электроэнергии и выбросов углекислого газа как в процессе производства продукции, так и при ее использовании. Кроме того, мы стараемся снизить уровень потребления материалов. В Японии Mitsubishi Electric развивает и применяет уникальную технологию переработки электронных приборов. В частности, вторичной переработке подвергаются пластик и металл. Наша технология позволяет добиться высокой степени чистоты материалов (99%), полученных в результате переработки. Это значит, что они могут быть снова использованы для производства продукции.
Если же говорить о наших продуктах, можно вспомнить разработанные Mitsubishi Electric первые спиральные эскалаторы, самый большой в мире экран, диагональ которого сравнима с размахом крыльев Боинга-747, скоростные лифты, шестиметровый сферический OLED дисплей. На самом деле наша компания обладает огромным портфелем уникальных разработок, перечисление которых может занять долгое время.
– Есть ли общие для той сферы, что вы представляете, проблемы и задачи, над которыми вы работаете вместе с коллегами из конкурентных компаний?
– Ключевой задачей, которая стоит перед всеми компаниями индустрии, является создание «умного общества» (Smart Society). Данная концепция подразумевает применение передовых продуктов и технологий различных отраслей для создания энергоэффективного и экологичного общества в целом, в частности «умных городов». Российское правительство четко определило направление развития страны на ближайшие годы – я надеюсь, что создание новой развитой инфраструктуры в крупнейших городах позволит развить концепцию «умного общества» и в России. Иностранные компании из Японии и Европы готовы предложить свой опыт для достижения этой цели. Однако для этого нужно преодолеть многие имеющиеся барьеры, улучшить законодательную систему и наладить эффективную борьбу с коррупцией.
– Профессиональная деятельность занимает значительную часть вашего времени. Скажите, какие правила планирования времени вы предпочитаете? Как оптимально сочетать личное и профессиональное?
– С недавних пор я являюсь членом совета директоров Mitsubishi Electric Corporation. Конечно, это привело к тому, что работа стала занимать еще больше моего времени, чем раньше – от этого никуда не деться. Но я всегда стараюсь выделить несколько часов на любимые мной занятия. Например, я регулярно посещаю фитнес-центр, а именно танцевальные классы. Танцы – мое хобби, которое помогает мне избавиться от накопившегося стресса. Кроме того, я действительно получаю удовольствие от своей работы. Командировки в родную Японию, различные страны Европы и в ключевые регионы России расширяют мой кругозор и дают возможность знакомиться с новыми людьми совершенно разных культур. На самом деле Россия и страны СНГ были, наверное, единственным регионом в мире, который я почти не посещал в ходе своей работы до назначения. Я не знал о России почти ничего, однако открывшиеся для меня в этой стране возможности превзошли все мои ожидания.
– Расскажите о ваших планах на будущее.
– Я бы хотел закончить разработку стратегии развития Mitsubishi Electric в России и создать все условия для ее осуществления. Я буду счастлив, если она будет реализована. В случае если мне придется покинуть Россию, я хотел бы продолжить свою работу на иностранном рынке и получить новый опыт за пределами Японии.
___________________________________________________________________________________________________
Участвуйте в Общероссийской практической конференции для топ-менеджеров «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ-2014».
