Директор по маркетинговым коммуникациям агентства «АГТ» Сергей Андрияшкин — один из постоянных авторов журнала «ПРЕСС-СЛУЖБА». В августе 2013 года в журнале вышла его статья «Считаем эффективность в PR: базовые принципы и показатели» — одна из самых интересных его статей прошлого года. Сегодня мы публикуем ее в открытом доступе.
Распространенное мнение гласит: если что-то можно измерить, то это можно контролировать, а значит, управлять. Однако когда речь заходит о PR, то многие компании сталкиваются с проблемой: как посчитать и оценить вклад PR в развитие бизнеса?
На практике это оборачивается вполне конкретными вопросами: почему мы должны инвестировать деньги в PR, почему необходимо нанимать профессиональную PR-команду или создавать такую внутри организации, какие KPI ставить внутренним или внешним пиарщикам и как оценить, эффективно они работают или нет?
Принцип 1. Думаем не о публикациях, а о бизнесе. Я часто встречаюсь с пиарщиками и их бизнес-руководителями: один из самых распространенных методов оценки – число публикаций, тональность, количество проведенных мероприятий, иногда PR Value. Это, возможно, ОК, если речь идет о краткосрочном проекте, когда агентство нанимается только для того, чтобы провести пресс-конференцию, но если мы имеем ввиду работу в течение года и больше, то необходимо ставить бизнес-/маркетинг-цели. Нет, не количество публикаций за год. Да, объем продаж, рост лояльности клиентов, увеличение среднего счета, доля рынка, успешный выход на новый рынок, показатели размещения на бирже, соответствующие или лучше запланированных, и пр. Когда вы фокусируетесь на числе публикаций, вы думаете о числе публикаций и не думаете о бизнесе. Задача же любого менеджера, в том числе менеджера по коммуникациям, – думать о деньгах, мыслить стратегически.
Принцип 2. Работайте сообща. Когда заходит речь об оценке PR, то встает ключевой вопрос: как отделить влияние PR-инструментов от работы маркетинга? Идеальный вариант, конечно, что задача изначально предполагает исключительно PR-решение, но далеко не всегда так получается. Ответ на этот вопрос, мне кажется, прост: к чему эта «феодальная раздробленность»? Думайте задачами бизнеса, а не своей функции или отдела. Если задача требует интегрированного решения, решайте его вместе.
Второе соображение: выберите для себя те KPI, на которые PR оказывает большее влияние. Не нужно 10 – достаточно взять 3-5 ключевых индикаторов. Например, на узнаваемость бренда (Brand Awareness) или то, насколько ваши ролики-принты-наружка нравятся людям (Ad Liking), возможно, прямая реклама повлияет больше, зато готовность рекомендовать бренд другим (Net Promoter Score, NPS) – следствие более глубокой и доверительной коммуникации компании и ее клиента, что есть одна из задач PR. И да, часть этих индикаторов может пересекаться с KPI для маркетинга – в этом нет ничего страшного.
Принцип 3. Не только о продажах. Вообще-то на этом месте должна быть длинная история и курс лекций о том, что такое маркетинг и PR и чем они отличаются друг от друга[1], но на практике пиарщики сталкиваются со следующим: им ставят задачу продавать товар или услугу, рассказывая в СМИ и социальных сетях о ее преимуществах. Да, многие до сих пор видят в PR своего рода «бесплатную рекламу». В реальности есть большой блок работ вокруг продуктов, выстраиванием диалога с потребителями, но ведь это далеко не все. Пиарщики решают задачи формирования корпоративной репутации, повышения стоимости компании, управления рисками раскрытия информации, снижения расходов, изменения законодательства, формирования внутренних коммуникаций и мотивации/включения сотрудников в жизнь компании, повышения их производительности и эффективности и многие другие, которые не укладываются в прокрустово ложе маркетинговых коммуникаций и логики «продажи товара». И планируя KPI в PR, важно не забывать об этом.
Принцип 4. Договаривайтесь на берегу. Вы можете выбрать один или несколько показателей, связанных с самыми разными задачами, но это необходимо сделать до начала проекта или работы. Или, в случае компании, в ходе регулярной оценки и аттестации в начале года. Каждый показатель необходимо измерить в начальной точке, а затем регулярно проводить мониторинг движения.
Все группы индикаторов можно разделить на три группы: те, что имеют отношение к доходам компании, к ее расходам, и проектные.
1. Первая группа индикаторов имеет отношение ко всему, что связано с доходной частью бюджета компании – и чаще всего как раз здесь необходимо искать общие с маркетингом показатели. Мы исходим из предпосылки, что PR работает с информированностью и вовлечен в построение запоминающегося бренда. Он также может предложить рациональную аргументацию в поддержку продукта и сформировать лояльность и доверие к нему – настолько, что клиенты будут готовы простить компании мелкие проблемы и не отвернутся от нее.
Таким образом, мы можем смотреть на узнаваемость бренда (brand awareness), восприятие (для разных компаний набор характеристик будет разным – вопрос, какие нужны вам и работают на ваш успех), объем продаж продукта или услуги, показатели, характеризующие лояльность клиентов и их готовность рекомендовать вас другим (NPS = Net Promoter Score, а также отток и средний счет). Как вариант, можно смотреть на время, в течение которого клиент пользуется вашим продуктом (customer lifetime) и объем денег, которые он за это время приносит (lifetime value). Например, по данным авиакомпании «Аэрофлот», прирост лояльности на 1 процентный пункт приносит увеличение выручки на 15 млн долларов.
2. Вторая история – о влиянии коммуникаций на расходы компании, и здесь возможности для экономии также велики. Самое простое – сокращение расходов на коммуникацию за счет использования низкобюджетных инструментов (качественное взаимодействие со СМИ, взаимодействие в социальных сетях, организация событий и пр.). Далеко не всегда можно отказаться от традиционной рекламы, но всегда можно найти возможность сократить ее объем или нарастить общую эффективность. Например, когда в Tele2 мы случайно получили провокационное соседство нашего тизерного биллборда с рекламой ГИБДД, за счет грамотной работы со СМИ мы смогли бесплатно достичь эффекта, эквивалентного 100 000 долл. Но есть и более сложные ситуации. Например, компания General Mills смогла сократить свои расходы на производство продуктов питания в 2011 году на 600 000 долл.: приняв CSR-логику в качестве базовой, она пошла по пути инноваций и перестроила свои бизнес-процессы, что позволило снизить потребление электроэнергии.
Второе направление – работа с поставщиками. Очевидно, что компания, которая обладает хорошей репутацией на рынке и популярным брендом, сможет получить существенно лучшие условия: более низкие базовые цены, дополнительные скидки, гибкие сроки платежа, рассрочка и пр.
Не менее важно и влияние на производительность труда и издержки, связанные с наймом и управление персоналом. По одной из оценок, сильный HR-бренд, строительство и управление которым – одна из задач PR, позволяет экономить до 20% на окладах сотрудников. Кроме того, сокращается текучка кадров и расходы на рекрутинг. Развитая корпоративная культура, как и отстроенные внутренние коммуникации позволяют повысить вовлеченность персонала, их производительность и общую эффективность. Индикаторами здесь могут быть анализ зарплат, NPS (применительно к персоналу), Engagement Index,затраты на рекрутинг, средний срок работы, конкурс на вакансии, Employee Satisfaction Index и пр.
3. Третье крупное направление – это реализация отдельных проектов, например выход на рынки капитала (и тогда необходимо фиксировать в качестве KPI желаемые показатели: объем привлеченных средств, ставка и пр.) или изменение правил игры на рынке. Так, например, Tele2 в Казахстане последовательно добивался снижения ставки интерконнекта, высокий уровень которого, очевидно, был заградительным барьером на пути успешного развития бизнеса на этапе запуска. Поэтому компания в публичном пространстве последовательно отстаивала идею о негативном влиянии высокой ставки не только на ее бизнес, но и на рынок в целом и в конечном итоге добилась снижения ставки на 15–20% в год начиная с 2011-го. В денежном выражении это миллионы долларов экономии для компании (и более низкие цены для клиентов).
Единого индикатора здесь нет, так как все зависит от конкретной ситуации. В приведенном примере это, собственно, ставка интерконнекта.
Список, безусловно, не исчерпывающий, и для коммуникаторов всегда важно в начале работы определиться, какие факторы влияют на бизнес (выручку, издержки и пр.) и какие коммуникационные инструменты могут повлиять на эти факторы. По оценкам экспертов, до 70% стоимости компании формируют нематериальные активы, а значит, потенциал управления ей при помощи коммуникации весьма высок.
___________________________________________________________________________________________________
Кстати Сергей Андрияшкин выступит на Общероссийской практической конференции «ПРЕСС-СЛУЖБА-2014: новые технологии PR-работы» с докладом «Грамотный антикризис: меры предупреждения, создание плана антикризисных коммуникаций, отработка кризисной ситуации».
