Стратегия региональных коммуникаций

18 (1)Директор по маркетинговым коммуникациям агентства «АГТ» Сергей Андрияшкин — один из постоянных авторов журнала «ПРЕСС-СЛУЖБА».

В 2004 году он с отличием окончил Высшую школу экономики, получив степень магистра политологии по направлению «политические и корпоративные коммуникации».

Профессиональный опыт в области корпоративных коммуникаций, маркетинга и рекламы – более 13 лет. В 2002–2007 гг. работал в крупнейших российских коммуникационных агентствах. С 2007 по 2012 гг. – в европейской группе Tele2, сначала в РФ, а затем в Казахстане. В России с нуля построил функцию корпоративных коммуникаций на федеральном и региональном уровне. В 2011–2012 гг. в Казахстане разработал и реализовал стратегию внешних и внутренних коммуникаций для успешного запуска бренда Tele2 и дальнейшего активного роста операций.

Не так давно в журнале «ПРЕСС-СЛУЖБА» вышла его статья о стратегиях региональных коммуникаций. Сегодня этот материал вы можете прочитать в нашем блоге.

Стратегия региональных коммуникаций

Выход компании в новые регионы – это всегда сложная работа, в которой должен принимать участие и пиарщик. В статье мы рассмотрим некоторые аспекты разработки региональной стратегии коммуникаций.

В 2008–2010 гг. перед сотовым оператором Tele2, PR-подразделение которого я возглавлял в то время, стояла крайне непростая задача – удвоить объем бизнеса, с точки зрения количества регионов присутствия, и обеспечить агрессивный рост на российском рынке, перейти от позиционирования небольшого регионального оператора к восприятию четвертого федерального игрока. Если на конец 2007 года компания работала в 17 регионах России и обслуживала порядка 8,5 миллионов абонентов, то по итогам 2010 года число регионов выросло до 37, а абонентов – до 18,5 миллионов.

Частью кратного роста операций стала успешная PR-стратегия, объединившая федеральную и региональную коммуникацию в один мощный инструмент поддержки развития бизнеса Tele2. В нем активность на федеральном уровне положительно влияла на запуск и развитие бизнеса в каждом конкретном регионе, а набор запусков – на укрепление и поддержку позиций компании в федеральном пространстве.

С этих позиций интересно посмотреть на теорию и практику построения региональных коммуникаций, в том числе на примере кейса Tele2, а также разобрать типичные ошибки, которые совершают руководители и PR-менеджеры в регионах.

Стратегия бизнеса и стратегия коммуникации

Региональная PR-стратегия, как, собственно, и федеральная, должна быть основана на бизнес-стратегии. Не бывает коммуникации ради коммуникации, она осмыслена только тогда, когда решает задачи бизнеса – в стране, регионе, городе. Если мы говорим о начале работы в регионе, то прежде всего нужно определить бизнес- и маркетинг-логику: как мы сегментируем рынок, куда выходим, с кем работаем, как будем зарабатывать деньги и т. д. Коммуникационная стратегия ложится поверх этого, носит поддерживающий характер и существует для того, чтобы помочь достичь цели, заложенные в бизнес-стратегии. Если ваш бизнес уже существует, то вполне вероятно, что вы уже ответили на эти вопросы – не забудьте донести информацию до вашего пиарщика.

Как это выглядит в реальности?

2

Главная составляющая – это идеи, смыслы, которые лежат в основе бизнеса. С этого все начинается. Что мы будем делать? Что мы принесем в конкретный регион? Смысл, который лежал в основе бизнеса Tele2, сформулирован ее основателем Яном Стенбеком: открывать рынок и делать услуги связи максимально доступными для людей. Очень часто за конкретным продуктом теряется смысл, потому что продукт – это тактическая история, в то время как история бренда, легенда обеспечивают долгосрочный характер коммуникации. Они определяют не просто ценность бизнеса, но и его коммуникацию.

Второй шаг – бизнес-целеполагание. Каковы наши цели с точки зрения бизнеса? Чего мы хотим достичь в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе? И, не менее важно, что необходимо сделать для этого?

Третий шаг – определение стейкхолдеров. В теории коммуникации стейкхолдеры – это те, кто влияет на деятельность компании, а также на кого оказывает влияние она сама. От успешного взаимодействия с ними, в том числе, зависит успех разворачивающегося бизнеса и выбор направлений его развития.

1

Пиарщик должен плотно работать с владельцами и менеджментом еще на этапе определения стейкхолдеров. В процессе формирования бизнес-логики мы решаем, кому будем продавать, какие ресурсы нужны для выхода на новый рынок – нужно ли, к примеру, получить лицензию, нужно ли взаимодействовать с губернатором, с региональным банком, с властью, с кем мы сможем построить коммуникацию, какие ресурсы для этого нужны и т. д. Это первое. Второе – это оценка рисков, к которой должен приложить усилия и пиарщик. Продукт бывает разный – связанный с высокими или низкими репутационными рисками. Их нужно обязательно оценивать. Как воспримет данный продукт общество? Какое будет к нему отношение? Столкнемся ли мы с волной негатива? Какой уровень агрессии можно предположить?

Только после этого движемся дальше – к коммуникационной стратегии, которая должна ответить на вопрос: какой образ компании нам нужно построить и как, чтобы успешно решать бизнес-задачи?

Разработка стратегии коммуникации

Создание коммуникационной стратегии нужно начинать с погружения в бизнес – это первый  этап. То есть предварительно мы изучаем бизнес-логику, изучаем своих клиентов, изучаем продажи, общественное мнение, смотрим, какие задачи должны быть решены в перспективе и т. д. У каждого бизнеса есть логика, план действий и специфика, в которой должен разбираться пиарщик.

Когда коммуникация существует отдельно от бизнеса, пиарщики вообще не знают, зачем они нужны, что они делают и для чего. Ну, сказали написать пресс-релиз – они и написали пресс-релиз. А зачем? Это называется виртуальной коммуникацией. Ни о каком эффекте для бизнеса, о котором так мечтают пиарщики и их руководители, речи не идет.

Второй этапаналитический. На этом этапе может быть проведен репутационный аудит, медиааудит, бренд-аудит и др. Мы должны оценить восприятие бренда и отношение к самой компании. Мы должны сравнить наши собственные ожидания и реальное восприятие. И третья часть этой схемы – нам следует понять, как должна восприниматься компания (или бренд) для того, чтобы решать наши бизнес-задачи. Возникает такой треугольник: «сейчас воспринимают», «мы думаем, как ее воспринимают» и «как должна восприниматься».

В процессе анализа мы можем также увидеть множество коммуникационных разрывов, которые необходимо преодолеть и скорректировать в рамках PR-стратегии. Например, фармацевтическая компания убеждена, что ее целевая аудитория – потребители и надо вкладываться в продуктовый PR, рекламу, мероприятия для пациентов. А на самом деле, чтобы эффективно продавать лекарства, внимание должно быть направлено в первую очередь на органы государственной власти, которые принимают решения о допуске продукта в розницу. Это типичный пример разрыва с точки зрения каналов. Есть разрывы с точки зрения сообщений. Например, потребителям мы говорим одно, а нашим сотрудникам – другое: генеральный директор выступает перед сотрудниками и говорит о том, что в компании все хорошо, а на следующий день выходит официальный пресс-релиз об убытках и сокращении продаж, который те же самые сотрудники прочтут в социальных сетях и СМИ. Неприятностей не избежать…

Третий этап – целеполагание. Мы ставим коммуникационные цели, основанные на бизнес-логике и на проведенном анализе. Как правило, цель всего одна, и она должна быть измеримой. Затем прописываем задачи: что необходимо сделать, чтобы достичь целей.

Четвертый пункт – определяем ключевые сообщения: три-четыре утверждения, которые должны знать представители любой целевой аудитории, даже если вы ночью их разбудите и спросите.

Шаг пять описание целевых аудиторий. Кто они? На кого мы работаем? Как они структурированы? Можем ли мы выделить первичные, или основные, и вторичные аудитории? Кто выступает медиатором (например, СМИ, эксперты, аналитики)?

Предпоследний, но очень трудоемкий и интеллектуально затратный этап, – составление матрицы коммуникаций. Она включает в себя следующие элементы: задача, аудитория, ожидания аудитории, ключевые сообщения для аудитории, инструменты для работы с аудиторией и оценка эффективности. Как правило, у вас получится очень много инструментов, и некоторые из них будут пересекаться между собой, поэтому необходимо их переложить на шкалу времени – тогда у вас появится рабочий тайм-план.

Региональный кейс Tele2

Возвращаясь к кейсу региональной коммуникации в Tele2 в 2008–2010 гг., хотел бы отметить несколько ключевых моментов.

Во-первых, четкая связка бизнес- и PR-стратегии. Все регионы Tele2 делились на три типа: «новички», «челенджеры» и «дефендеры». У каждого кластера – свои бизнес-задачи: например, для «новичков» было важно набрать абонентскую базу, а «дефендеров» – «защитить» свою долю рынка и нарастить выручку. Это разные подходы к бизнесу и, соответственно, разный подход к коммуникациям. Для регионов-«новичков» было важно сформировать мощное информационное пространство вокруг бренда, а также актуализировать проблему дорогой сотовой связи, а вот в регионах-«дефендерах», где компания уже занимала сильные позиции и обладала хорошими позициями, мы могли работать с понятиями «социальная ответственность», вести имиджевые проекты и поддерживать федеральные инициативы.

Во-вторых, мы сознательно закладывали в общую стратегию не просто отдельные стратегии по каждому типу регионов, но и думали об эффекте синергии, которая состояла из:

* Региональной поддержки федеральных коммуникаций. Я называл это «давление снизу», когда успехи, активность и – главное – социальная значимость бизнеса Tele2 на региональном уровне становились одним из аргументов при продвижении федеральных проектов, в частности борьбы за новые лицензии и новые технологии. Так, например, следуя трехступенчатой схеме коммуникаций запусков регионов, мы как бы говорили, что Tele2 – единственный оператор, который неуклонно и последовательно запускает регионы и держит свои обязательства, а значит, он готов получать и реализовывать новые лицензии.

* Федеральной поддержки запусков регионов. Мы активно коммуницировали каждый региональный запуск на федеральном и региональном уровне, тем создавая информационную волну, которая шла по всей России. Люди из тех регионов, которые еще не запустились, все равно попадали в эту волну и слышали, что есть Tele2, что оператор активно идет по стране, это мощный федеральный игрок и у него очень низкие цены.

* Кросс-региональной поддержки, в рамках которой существующие регионы могли оказывать влияние на новые регионы. Например, Омск – это чистый «дефендер», с огромной долей рынка, а рядом с Омском находится Новосибирск, с которым у него налажены активные экономические связи. Мы получили лицензию на Новосибирск в 2009 году и приложили максимум усилий, чтобы узнаваемость бренда в Омске переносилась и оказывала влияние на узнаваемость и характеристики бренда в Новосибирске. Вот это эффект синергии!

Такая система позволяет, помимо прочего, здорово экономить бюджет, и это особенно важно, учитывая, что бережливость лежала в основе всего бизнеса Tele2. Естественно, вся кампания строилась на создании открытых и дружеских отношений со СМИ – без платных публикаций!

В-третьих, для PR-поддержки запуска в каждом конкретном регионе мы разработали трехступенчатую модель коммуникации, позволяющую создавать как минимум три значимых информационных повода:

* Объявление о квартале запуска в регионе. Например, в июне 2009 года мы заявили о том, что в третьем квартале 2009 года мы запустим шесть регионов, в том числе Новосибирск, Тамбов, Тулу, Тверь и др. Пресс-релиз содержал информационный повод, а также весь набор ключевых сообщений: низкие цены, простые в использовании услуги связи, социальную значимость прихода нового оператора (снижение цен на всем рынке), а также указание на дороговизну сотовой связи на текущий момент.

* Объявление о дате запуска. Например, Tele2 приходит в Тверь 25 сентября 2009 года. Само собой, все тот же набор ключевых сообщений, но описанный другими словами и с использованием текущего контекста.

* Запуск! В этом пресс-релизе мы перечисляли тарифные планы, услуги, зону покрытия, не забывая о наших ключевых сообщениях.

Таким образом, мы за полгода создали огромное информационное поле вокруг запусков – на федеральном и региональном уровне. Естественно, реализация подобной стратегии потребовала огромных усилий по координации всей коммуникации на федеральном и региональном уровне, включая топ-менеджмент европейской штаб-квартиры, руководство российского бизнеса и директоров и пиарщиков региональных компаний. Каждая информация должна была появляться в строго отведенное время – и ни днем раньше. Эту же стратегию мы в 2011–2012 годах успешно использовали при запуске бренда Tele2 в Казахстане.

Типичные ошибки коммуникации в регионах

Можно выделить несколько ошибок, которые регулярно встречаются в практике региональных коммуникаций и бизнеса.

Первая ошибка – фокус в PR на продажи и решение маркетинговых задач. Запомните: задача PR не рекламировать ваш продукт, а управлять восприятием бренда и создавать благоприятную внешнюю среду для бизнеса. Хотите говорить только о продукте – к вашим услугам реклама, BTL-акции, различные форматы в Интернете и многое другое. К чему приводит неправильное понимание задач PR? Например, наша задача – продавать, поэтому – следующая мысль – должен появиться позитивный материал от нас в газете. Поскольку мы не умеем работать со СМИ, то это часто выливается в обычную джинсу – мы идем в рекламный отдел и платим за слащавую статью в весьма сомнительном окружении, а результат – нулевой (в краткосрочной перспективе). А в долгосрочной перспективе такой фокус приводит к тому, что пиарщик и его руководитель думает только о том, как пристроить продукт, забывая о куда более важных эффектах PR-деятельности: лояльность клиентов, доверие к бренду, изменение регулирования отрасли, снижение социальной напряженности, повышение производительности труда и пр. Теряется возможность влиять на стратегическое развитие, на долгосрочные проекты: выход на новые рынки, новые территории, новые продукты.

Еще одна ошибка лежит в области социальных проектов. Многие делают «социалку», потому что в регионах это может быть одним из способов бесплатно попасть в СМИ со своим брендом и продуктом. А еще потому что на участие бизнеса в решении социальных вопросов есть запрос со стороны общества. У нас же традиционное восприятие бизнеса: заработал – поделись! Он богатый, значит, должен со мной поделиться, потому что я бедный, – всероссийская тяга к социальному равенству. И региональный бизнес часто идет на поводу.

В чем проблема? В том, что вся эта история не работает на бизнес. Социальные проекты, как и любые другие, с позиции бизнеса, должны работать на достижение бизнес-целей – либо их вообще не должно быть. В какой-то степени циничная позиция, но совершенно справедливая. Кстати, в одном из своих интервью Сергей Галицкий, основатель и руководитель крупнейшей региональной сети «Магнит», говорит примерно о том же: «У бизнеса не должно быть никакой социальной ответственности <…> она приводит к тому, что на улицах появляется куча бездельников, которые приходят и говорят: помогите нам» (интервью в «Ведомостях»).

Социальные проекты могут иметь место, если они воспринимаются как часть бизнес-коммуникации. Для этого они должны быть основаны на самом бизнесе компании, то есть использовать ее инструменты либо быть связаны с компанией через историю, легенды, бренд, ценность. В своей практике Tele2, например, сделала фокус на предпринимательство, потому что компания основана предпринимателем и на принципах предпринимательства. Другой пример: мы делали проекты, когда наши клиенты собирали по 5, 10 рублей на решение какого-то социального проекта, например купить аппарат для больницы. Здесь Tele2 выступал как инфраструктурный партнер, которому все доверяют: люди отправляли SMS на короткий номер, с них списывали 10 рублей, которые шли в общую копилку, а Tele2 еще добавил от себя – и приобрели аппарат. Получился замечательный социальный проект. Здесь есть связка с бизнесом, который выступает как инфраструктура, и это логично. Когда социальный проект привязан к бизнесу, тогда у людей не возникает вопросов, почему эта компания делает этот социальный проект. Тогда он выглядит органично.

Очень часто встречается в регионах третья ошибка – боязнь выходить в публичное пространство. Ход размышлений примерно таков: если я выйду в публичное пространство, начну что-то заявлять в СМИ, реализую заметный проект, ко мне придет власть или криминал и будут требовать денег, либо придут другие общественные организации или просители и будут выкачивать из компании деньги. Как бороться с этим страхом? Во-первых, твердо запомнить: компания всегда существует в публичном пространстве. Вы уже тут. И надо управлять им, пока этим пространством, где есть ваша компания, не начали управлять другие – естественно, в своих, а не ваших интересах. Второй момент состоит в том, что часто публичность, в регионах в том числе, наоборот, защищает. Скорее всего, к широко известной компании поостерегутся применять какие-то меры или разворачивать против нее негативные активности. Третья мысль – надо определяться с фокусами. Мы уже говорили о социалке. Если мы объясняем, что не занимаемся детскими домами, футболом, но помогаем хоккею или пению, к нам будут приходить те, кто нужен.

Наконец, еще одна ошибка в региональной коммуникации – боязнь малого количества СМИ и нежелание с ними строить отношения. Мол, мало СМИ, они все за деньги, лучше с ними не работать системно. ОК, если у вас мало СМИ – создавайте их самостоятельно, инициируйте, помогайте, придумывайте! Это не значит, что надо учредить газету и заниматься контентом, дистрибуцией и так далее. Это значит, что в современном мире есть огромное количество каналов коммуникации, наполненных контентом, и нам надо в них присутствовать. Например, создать сайт или раскрутить свой корпоративный блог, страницу в «Фейсбуке» или «ВКонтакте» – и там общаться с потребителями, клиентами, партнерами, отвечать на их вопросы, выкладывать информацию и так далее. Не следует замыкаться только на традиционных СМИ. Идите в Интернет!

___________________________________________________________________________________________________

Кстати Сергей Андрияшкин выступит на Общероссийской практической конференции «ПРЕСС-СЛУЖБА-2014: новые технологии PR-работы» с докладом «Грамотный антикризис: меры предупреждения, создание плана антикризисных коммуникаций, отработка кризисной ситуации».

Подписывайтесь на журнал «ПРЕСС-СЛУЖБА» в Facebook

 

 

< вернуться в раздел Блог

Короткая ссылка: http://conference.image-media.ru/kCDIl