Сергей Когогин: «Информация – предмет, средство и продукт управленческого труда»

gendir7-04В одном из недавних номеров журнала «Новости менеджмента» вышло интервью с Генеральным директором ОАО «КАМАЗ» Сергеем Когогиным. В нем он раскрыл управленческие секреты, благодаря которым большое предприятие, производящее машины, в качестве которых сомневаться не приходится, успешно функционирует много лет. Сегодня вы можете прочитать ее в нашем блоге.

Еще больше управленческих секретов вы узнаете, если 20 и 21 ноября 2014 года примите участие в Общероссийской практической конференции для топ-менеджеров «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ-2014».  Успейте зарегистрироваться!

Сергей Когогин: «Информация – предмет, средство и продукт управленческого труда»

Латинская пословица гласит: «Кто предупрежден, тот вооружен». Информационное богатство было ценно всегда, тем более оно стоит дорого сегодня – в век глобальных решений, высоких технологий и дефицита времени.

Сергей Когогин, генеральный директор ОАО «КАМАЗ», убежден в решающей силе управленческой информации! В интервью журналу «Новости менеджмента» спикер расскажет о ценностях, стратегии развития и принципах работы одного из крупнейших и легендарных заводов нашей страны, определит основные технологии управления персоналом, правила сотрудничества с клиентами и партнерами, назовет приоритеты компании, укажет тенденции отрасли.

– Реалии посткризисного экономического пространства привели вашу компанию к принятию «Программы стратегического развития ОАО «КАМАЗ» до 2020 года». Каковы приоритеты вашей компании сегодня?

– Действующая «Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ»» была разработана нами в 2010 году, после успешной реализации антикризисной программы и среднесрочной программы развития, когда стало необходимым обозначить новые горизонты и действия для устойчивого роста компании.

В апреле 2011 г. мы выполнили актуализацию стратегии, связанную с уточнением некоторых финансовых показателей развития бизнеса, но ключевые положения стратегии остаются неизменными – компания намерена стать адаптивной, эффективной, глобальной, осуществив стратегическое видение: «КАМАЗ – это национальный отраслевой лидер, крупный международный игрок в партнерстве с «Даймлер»». Определенные корректировки в стратегию мы будем вносить и далее, это нормальный управленческий процесс, но стратегические цели и приоритеты развития сохраняются.

– Производственный комплекс вашей компании охватывает весь технологический цикл производства грузовых автомобилей – от разработки до сбыта готовой продукции. Скажите, за счет каких инструментов работы достигаются стратегические цели и решаются тактические задачи вами сегодня?

– Если говорить о консолидирующих системах, то реализация программы стратегического развития обеспечивается, прежде всего, системой планирования и контроллинга годовых бизнес-планов  ОАО «КАМАЗ», скоординированным выполнением корпоративных программ развития, функциональных стратегий и стратегий бизнес-единиц, развитием системы KPI. И, разумеется, достичь целей невозможно без надежных партнеров по бизнесу во всех сферах деятельности компании – от маркетинга и разработок продукта до продаж и сервиса.

– Сегодня группа организаций «КАМАЗ» включает в себя более 150 организаций, расположенных в России, СНГ и дальнем зарубежье. Как влияет территориальное рассредоточение подразделений компании на внутренние и внешние процессы работы и ее результаты? Какие технологии управления действенны в современном бизнесе, на ваш взгляд?

– Безусловно, территориальная разобщенность и удаленность части организаций группы ОАО «КАМАЗ» усложняет решение задач корпоративного управления ими. Однако компания является сбалансированной системой, объединяющей множество частей (подразделения, дочерние общества (ДО), совместные предприятия (СП) и так далее) в целое, интеграция усилий в которой приводит к возрастанию конечного результата. В управлении ДО эта интеграция, иначе синергичность, может означать сознательную однонаправленную деятельность всех подразделений ОАО «КАМАЗ» и органов управлении СП и ДО в стремлении к достижению стратегических целей компании в целом.

Сосредоточение наиболее важных, стратегических решений осуществляется на верхнем уровне руководства компании, все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Ключевые функции подвергнуты централизации:

  • разработка стратегии бизнеса,
  • управление производством и обеспечением производства,
  • научно-исследовательская деятельность, разработка продуктов и услуг,
  • управление распределением и сбытом,
  • управление кадровыми ресурсами,
  • управление финансовыми и материальными ресурсами,
  • управление внешними связями,
  • управление улучшениями и изменениями и т. д.

Однако «эффективность управления» и «жесткая централизация управления» этой «системой» для ОАО «КАМАЗ» понятия несочетаемые. В компании применяется делегирование функций корпоративного управления ДО. Управление передано специализированным структурам: корпоративным управляющим, представителям и членам Советов директоров ДО и СП. Управление ДО-автоцентрами осуществляется организациями, с которыми у ОАО «КАМАЗ» заключены договоры доверительного управления (например, ОАО «КАМАЗТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ»). Функция общей координации деятельности по управлению ДО передана специализированному подразделению. И если роль членов Советов директоров и представителей достаточно урегулирована законодательством, то «корпоративные управляющие» – это инструмент, созданный «КАМАЗом». Корпоративные управляющие (КУ) – это наиболее знающие и уважаемые люди, глубоко владеющие всей ситуацией в компании, которые совмещают функции КУ с основной деятельностью и осуществляют координацию деятельности ДО в рамках стратегии развития.

В деятельности любого руководителя информация, ее оперативность и достоверность играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. В ОАО «КАМАЗ» осуществляется накопление производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации и создана автономная база данных по ДО, что является незаменимым инструментом для получения всеми структурными подразделениями компании объективных и достоверных данных о ДО.

Последнее время ОАО «КАМАЗ» широко использует метод проведения заседаний органов управления удаленных организаций (или часть членов СД не находится в непосредственной близости к объекту управления – ДО) посредством телеконференций, когда все участники могут видеть друг друга не покидая места работы (или своего города).

Важная роль уделяется подбору кадров. Руководитель удаленного общества должен быть еще более лоялен «КАМАЗу», чем в обществах на площадке Набережных Челнов. Ведь, не имея возможности сориентироваться на месте и самостоятельно оценить ситуацию, при оперативном решении вопросов мы порой должны ориентироваться только на суждения такого руководителя.

И уровню специалистов, подбираемых в подразделения ОАО «КАМАЗ», уделяется большое внимание. Персонал, работающий на передовой, должен состоять не просто из лояльных патриотов, но и обладать массой знаний, позволяющих одинаково хорошо решать вопросы как с ДО на территории России, так и в Казахстане, Голландии, Австрии.

Наиболее действенного управления бизнесом можно добиться путем формирования не формальных, а по-настоящему работающих Советов директоров предприятий. Они должны состоять из опытных профессиональных управленцев, которые отвечали бы не только за достижение хороших финансово-экономических показателей предприятия, но и за качественное построение эффективного бизнеса. Технологий построения для этого немало, это:

1. Обеспечение технологического предпринимательства, а именно: интеграция с исследовательскими центрами и университетами, а также создание высокотехнологических кластеров и технопарков для новых компаний.

2. Стратегические альянсы и интернационализация при создании новых высокотехнологических компаний.

3. Построение эффективной и оптимальной архитектуры предприятий.

4. Развитие электронного бизнеса.

5. Переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений.

6. Развитие и совершенствование действующей производственной системы.

К сожалению, таких опытных профессиональных управленцев у нас немного. Как и любого профессионала, их также нужно учить и готовить, на что нужно время.

– В подразделениях и дочерних обществах группы ОАО «КАМАЗ» работает более 50 тысяч человек. Назовите основные инструменты управления персоналом.

– Мы применяем стандартные инструменты:

  • Планирование потребностей в персонале. Подбор персонала. Адаптация персонала.
  • Планирование, организация и контроль внутреннего обучения.
  • Учет персонала.
  • Система кадрового резерва.

Дополнительно используются наиболее передовые технологии – перфоманс-менеджмент (управление эффективностью), система управления результативностью и оценка силы коллектива.

В системе мотивации нашего персонала уникальной считаю выраженную зависимость заработной платы сотрудников от результатов работы всей компании. Именно это обстоятельство позволило с наименьшими потерями в сравнении с конкурентами преодолеть кризис 2008 – 2010 годов и его последствия.

Если говорить о проблемах персонала в секторе автомобилестроения, то отмечу: основная кадровая проблема – не объем рынка труда, а его качественный состав. Уже традиционно нет высококвалифицированных специалистов по различным машиностроительным профессиям и профессиональных менеджеров.

– Расскажите, каковы технологии внутренних коммуникаций в вашей компании?

– Трудовой коллектив для «КАМАЗа» – самый ценный ресурс. Одна из задач, которую руководство компании ставит перед собой, – быть понятными в принятии решений каждому сотруднику. А топ-менеджерам ставится задача слышать заводчан. Любое решение должно быть принято после диалога с нашим непосредственным производством. При непрерывных и эффективных коммуникациях работники ОАО «КАМАЗ» и их семьи будут руководствоваться интересами своего предприятия и в своей социальной, и трудовой деятельности. Для любой компании важно сформировать целостную систему внутренних коммуникаций.

У нас не все получилось сразу, но сегодня мы, например, имеем все виды внутренних СМИ и активно работаем с интранетом и с Интернетом. Самым старым, но отнюдь не устаревшим корпоративным СМИ является газета «Вести КАМАЗа», в следующем году ей исполняется 40 лет. В 2011 году впервые вышла телевизионная версия программы «Вести КАМАЗа», ее с удовольствием смотрят и «камазовцы», и жители Набережных Челнов. Утром заводчан встречают позывные корпоративного радио (под брендом «Вести КАМАЗа»). Городское радио в течение всего дня транслирует наши новостные дайджесты. Для коммуникаций с нашими партнерами и клиентами мы используем официальный сайт ОАО «КАМАЗ» http://www.kamaz.ru/. Чтобы объединить «камазовскую» и городскую молодежь, мы открыли официальную группу ОАО «КАМАЗ» ВКонтакте http://vk.com/club1191183. Но мой личный опыт показывает, что для формирования инициативного и управляемого персонала самым эффективным инструментом являются личные встречи руководства на разных уровнях. Только общаясь с «камазовцами» напрямую, управленцы могут почувствовать, чем живет коллектив, что волнует людей, и верно определить стратегию дальнейшего развития.

– Какие социальные программы реализуются в ОАО «КАМАЗ»? Что в приоритете сегодня?

– Составной частью стратегии компании в области управления персоналом является социальная политика ОАО «КАМАЗ», которая разработана с целью регулирования социально-трудовых отношений, повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов, поддержания лояльности персонала.

Для снижения уровня заболеваемости и повышения производительности труда разработано направление «Оздоровление персонала», основными составляющими которого являются ДМС и компенсация стоимости питания.

Для оказания содействия работникам в улучшении жилищных условий, жизненно важной для человека составляющей, были разработаны и утверждены мероприятия: выплата материальной помощи работникам в связи с приобретением жилья; участие компании в реализации программы социальной ипотеки; частичное возмещение затрат (выплата компенсации) работникам за проживание в общежитиях дочернего общества «КАМАЗа». Кроме этого, в настоящее время идет работа над программой по возмещению затрат на уплату процентов по жилищным кредитам молодым работникам.

Положение негосударственного пенсионного обеспечения (НПО) разработано в целях усиления мотивации работников компании, закрепления их в организации до достижения ими пенсионного возраста и усиления социальной защиты при увольнении в связи с выходом на пенсию. НПО основывается на принципе совместного участия работника и организации в формировании будущей пенсии.

Программа «Молодежь» направлена на адаптацию и закрепление молодых работников. Приоритетным направлением программы является вовлечение молодежи в совершенствование выпускаемой продукции и производственных процессов – участие в проектах.

В рамках программы «Забота» оказывается материальная помощь работникам и пенсионерам, бывшим работникам ОАО «КАМАЗ», оказавшимся в трудной жизненной ситуации (на оплату операций, погребение), а также проводятся благотворительные акции.

По направлению «Охрана материнства и детства» женщинам, составляющим почти половину численности работников ОАО «КАМАЗ», предоставляются различные отпуска, оказывается материальная помощь беременным женщинам, при рождении первого ребенка, многодетным матерям к Дню матери, осуществляется медосмотр, компенсация по уходу за ребенком по достижении им возраста от полутора до трех лет.

– Новаторские идеи – важная составляющая развития любой современной организации. Каким образом в вашей компании поддерживается инициатива персонала?

– Поощрение инициативных работников в компании возможно по нескольким направлениями:

Во-первых, в компании действует положение о мотивации работников за подачу кайдзен-предложений, в рамках которого работник получает небольшое денежное вознаграждение за любое, даже незначительное предложение по улучшению. Упор здесь не на величину полученного дополнительного дохода или суммы экономии, а на направленность именно на улучшение, повышение эффективности деятельности.

Во-вторых, на основании утвержденного положения руководители структурных подразделений из заранее предусмотренных средств могут ежемесячно поощрять инициативных работников за участие в рабочих группах, активную деятельность в повышении эффективности работы и тому подобное.

В-третьих, для молодых работников действует положение о молодежных проектах, в рамках которого любой сотрудник (или команда), имеющий идею совершенствования выпускаемой продукции либо процесса, может открыть молодежный проект и реализовать его. Руководитель и члены проектной команды получают от компании значительное вознаграждение за проделанную работу. Ежегодно выплачивается более 2,5 млн рублей. Лучшие новаторы поощряются возможностью участия в международных и всероссийских инновационных форумах и научно-практических конференциях за счет компании.

– В современной бизнес-среде важны крепкие партнерские отношения. Каковы принципы работы с партнерами ОАО «КАМАЗ»?

– Клиент и партнер для нас понятия тождественные. Каждый наш клиент – это, прежде всего, партнер, удовлетворяя потребности которого в полной мере, мы помогаем его развитию. Взамен мы получаем положительные отзывы о нашей компании и последующие заказы.

Дилерская сеть ОАО «КАМАЗ» широко распространена на всей территории Российской Федерации. По состоянию на 01.11.2012 насчитывается более 150 субъектов, где представлена наша компания. Структура дилерской сети ОАО «КАМАЗ» представляет собой разделение данных субъектов в соответствии с их зонами ответственности. Фирменная дилерская сеть основывается на принципах долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества и партнерства, основной целью формирования и развития которой является предоставление клиентам полного спектра услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей КАМАЗ, а также их модернизации и утилизации.

Для укрепления деловых отношений ОАО «КАМАЗ» систематически организовывает встречи и конференции с корпоративными клиентами. Результатом конференций является повышение лояльности корпоративных клиентов марке и рост закупок автотехники компании.

Активна и совместная работа с заводами-изготовителями специальной автотехники. Доля ОАО «КАМАЗ» на данном рынке составляет более 50 процентов, это позволяет сделать вывод о том, что сегмент специальной автотехники для «КАМАЗа» является традиционно сильным.

– Каковы сегодня тенденции и в чем перспективы развития того рынка, который вы представляете?

– Совокупный объем российского рынка грузовых автомобилей полной массой 14 – 40 тонн по итогам 10 месяцев 2012 года составил 94 тысячи, что на 14 процентов больше по сравнению с аналогичным периодом 2011 года. Рост рынка грузовых автомобилей определялся положительной динамикой производства и инвестиций, улучшением ситуации в отраслях экономики и ростом потребности в грузовом автотранспорте. Текущий рост носит восстановительный характер, так как до кризиса емкость рынка была значительно больше.

На протяжении 2012 года росла покупательская способность большинства потребителей грузовых автомобилей. Несмотря на наличие макроэкономических рисков начала новой волны мирового кризиса, хозяйствующие субъекты активно обновляли парки грузовиков.

В ожидании введения утилизационного сбора импортеры коммерческой автотехники в июле – августе этого года увеличили объемы импорта, в том числе увеличился импорт автотехники производителей Китая. Так, если в июне в Россию импортировано 4,2 тысячи грузовых автомобилей полной массой 14 – 40 тонн, то в июле – уже 7000, в августе – 7,4 тысячи грузовых автомобилей. В июле рост импорта произошел в основном за счет новых грузовиков европейских производителей. Европейские автоконцерны увеличили ввоз грузовиков в июле, поскольку они ожидали введение утилизационного сбора уже с 1 августа. В августе рост импорта наблюдался в основном из-за увеличения ввоза подержанных грузовиков европейских марок и новых грузовиков производства Китая. В сентябре после введения утилизационного сбора импорт грузовых автомобилей полной массой 14 – 40 тонн уменьшился до 1,2 тысячи единиц. В последующие месяцы по мере распродажи сформированных в предыдущие два месяца остатков автотехники (до момента введения утилизационного сбора) ожидается постепенный возврат объемов импорта на прежний уровень (то есть до вступления России в ВТО).

При вступлении РФ в ВТО некоторые отрасли оказались незащищенными (например, сельское хозяйство, угольные отрасли, производство цемента), спрос на их продукцию падает, что также негативно отражается на закупках автотехники.

Все краткосрочные и долгосрочные планы ОАО «КАМАЗ» были выстроены уже с учетом того, что Россия вступит в ВТО. Весьма большую роль здесь сыграл «серый импорт» – импортеры часто занижают таможенную стоимость грузовиков стандарта «Евро-2», оформляя их как стандарт «Евро-4». Как следствие, снижается конечная стоимость машин, что повышает привлекательность для покупателей. Движущим фактором является высокая маржа для дилеров китайских марок. В итоге, это обостряет конкуренцию на российском рынке, а также ведет к росту числа дорожно-транспортных происшествий на дорогах и ухудшению экологии.

Конкуренция на рынке России со стороны иностранных автопроизводителей возрастает. В настоящий момент действуют следующие производства, осуществляющие сборку тяжелых грузовых автомобилей зарубежных производителей: VOLVO и Renault в Калуге, SCANIA под Санкт-Петербургом, Mercedes-Benz в Набережных Челнах, IVECO (IVECO-AMT) в Миассе. MAN планирует открыть российское производство в Санкт-Петербурге. DAF ищет возможности сборки своих грузовиков в России. Китайская корпорация FAW планирует организовать сборку тяжелых грузовых автомобилей – конкурирующих моделей семейству КАМАЗ-6520 – на площадях совместно с ОАО «АЗ «УРАЛ».

В условиях введения новых экологических требований «Евро-4» конкуренция со стороны производителей из дальнего зарубежья усилится, так как отечественные автозаводы только готовятся к запуску в массовое производство с 2013 года автотехники, соответствующей данным нормам, в то время как иностранные автопроизводители уже достигли норм «Евро-6».

Помимо магистрального сегмента рынка грузовых автомобилей привлекательным для иностранных автопроизводителей является сегмент строительной автотехники, в том числе для бездорожья, а также тяжелых шасси и спецтехники. В настоящий момент все автопроизводители продолжают мероприятия по подготовке модельного ряда автотехники «Евро-4» и «Евро-5», проводят работу по снижению затрат, уменьшению объемов незавершенного производства, запасов товарно-материальных ценностей и запасов готовой продукции. Автопроизводители и их дилеры активизируют работу по продвижению и стимулированию спроса на выпускаемую продукцию, что ведет к росту конкуренции на рынке.

В автомобильной промышленности России происходят существенные изменения, определяемые общеэкономической ситуацией, мировыми тенденциями, государственным регулированием.

Отмечу следующие тенденции, оказывающие существенное влияние на деятельность «КАМАЗа»:

—   Рост спроса на выпускаемую продукцию. Динамика спроса на протяжении всего 2012 года будет зависеть от общей макроэкономической конъюнктуры в России и мировых рынках.

—   Повсеместная оптимизация производственных мощностей в мировом автопроме.

—   Рост требований покупателей к потребительским свойствам и качеству автомобилей. Внедрение технических новшеств на автотехнике уровня «Евро-4» и выше. Растут требования потребителей, прежде всего, к экономической эффективности, эргономике и комфорту, повышению надежности и долговечности, удельной грузоподъемности и топливной экономичности. В новых моделях автотехники все больше находят применение новые материалы и электронные системы.

—   Повышение требований клиентов к качеству сервисного обслуживания и обеспечению оригинальными запасными частями.

—   Постоянный рост требований к уровню квалификации водителей и механиков. Высокий спрос на опытных водителей.

—   Рост стоимости новых конструкторских решений и комплекса новых технологий.

—   Значение цены и полной стоимости владения продуктом возрастает. Развитие продукта отрасли будет определяться снижением расхода топлива и вредных выбросов.

—   Глобализация и интеграция автопроизводителей и поставщиков, укрупнение хозяйствующих субъектов, стремление к их объединению для решения общих хозяйственных, научно-исследовательских и инвестиционных задач.

—   Ужесточение экологических требований, а также требований по безопасности эксплуатации автотранспорта.

—   Рост конкуренции между автопроизводителями на рынке. Расширение сервисной и дилерской сети иностранных автопроизводителей, активизация мероприятий по продвижению.

Ключевые макротенденции, такие как глобализация и ужесточение конкурентной борьбы, рост неопределенности и коммерческих рисков, рост рынков в развивающих странах, стагнация спроса на зрелых рынках, ужесточение законодательных норм в области экологии, безопасности, шума, рост требований к эффективности коммерческой техники (экономичность, надежность, ресурс), эргономики и комфорту, повышение требований к условиям приобретения, послепродажному обслуживанию, доступности сервиса и запчастей определяют следующие отраслевые тренды:

• Укрупнение масштабов бизнеса (альянсы и поглощения), фокус на ключевых компетенциях, кооперация (НИОКР, производство), аутсорсинг.

• Географическая диверсификация продаж, размещение производств в развивающихся странах.

• Повышение экологических параметров техники, расширение использования альтернативных видов топлива и комбинированных энергетических установок.

• Повышение удельной грузоподъемности и топливной экономичности, усложнение техники, применение новых материалов и электронных систем.

• Комплексное предложение для клиента (широкий модельный ряд, фирменное техобслуживание, финансовый сервис).

Учитывая макротенденции и отраслевые тренды, ОАО «КАМАЗ» выстраивает программу своих действий по следующим направлениям:

• Интеграция с «Даймлер», стратегические партнерства по компонентам, развитие парка поставщиков.

• Увеличение экспортных поставок, создание сборочных производств ОАО «КАМАЗ» за рубежом.

• Постановка на производство автомобилей класса «Евро-4, -5». Развитие семейства автомобилей на газовом топливе.

• Разработка и постановка на производство автомобилей нового модельного ряда.

• Расширение продуктовой гаммы, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.

– В наши дни вновь возникают разговоры о новой волне кризиса. В сложной социально-экономической ситуации какие инструменты работы нужно применять для повышения эффективности компании?

– В нашей компани разработана и утверждена на Совете директоров «Программа повышения эффективности бизнеса Turnaround program KAMAZ», которая включает в себя как эффекты от оптимизации затрат (снижение затрат на закупки ТМЦ, на исследования и разработки, энергоносители, затрат на производство, управленческих и прочих операционных расходов), так и получение дополнительной маржинальной прибыли за счет увеличения доли наиболее маржинальной продукции в объемах продаж.

Также в целях повышения управленческого контроля и эффективности инвестиций группы была принята программа реструктуризации группы организаций ОАО «КАМАЗ».

Наряду с этим рассматриваются варианты реализации концепции технического реинжиниринга, ключевыми задачами которого являются:

1. Вывод производства компонентов с низкой стратегической значимостью в аутсорсинг, развитие парка поставщиков.

2. Оптимизация технологических потоков с максимальным использованием новых технологий и оборудования.

3. Создание современного конкурентоспособного производства для нового поколения автомобилей КАМАЗ.

Фото официального сайта ОАО «КАМАЗ»

___________________________________________________________________________________________________

Участвуйте в Общероссийской практической конференции для топ-менеджеров «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ-2014».

< вернуться в раздел Блог

Короткая ссылка: http://conference.image-media.ru/FG5NO