Инга Орлова: силы нужно тратить на решение, а не на сопротивление задаче

Инга Орлова – организационный консультант, бизнес-тренер, автор книги «Золотой персонал. Как увеличить эффективность наших сотрудников». Инга выступит на конференции «ПРОДАЖИ-2016», которая состоится 24-26 августа в Москве с докладом «Как провести диагностику и построить систему нематериальной мотивации в отделе продаж». Мы задали Инге несколько вопросов про то, что сегодня наиболее актуально в области управления продажами, и о чем именно он будет рассказывать в своем докладе.

Инга Орлова

– Как на ваш взгляд изменилась ситуация с персоналом за последние пару лет? И в частности с персоналом в области продаж? Многие руководители отмечают, что работать стало намного сложнее, сотрудники уже не готовы упираться как раньше, заниматься рутиной, холодными звонками и так далее. Замечаете ли вы те же тенденции или всё не совсем так?

– Я бы сказала, что те инструменты управления персоналом, а точнее их полное отсутствие, которые работали ранее, сейчас дают сбой. Раньше можно было не заниматься вопросами мотивации, развития, вовлеченности, личного целеполагания сотрудника и это было нормой. Сегодня же когда наблюдается сильное расслоение компаний вкладывающий в персонал и дефицит кадров, сотрудники начинают выбирать, сравнивать работодателей. Если руководителя не устраивают подчинённые и он говорит, что у них не горят глаза, то у меня возникает первый вопрос «А что Вы делали с ними, что огонь погас?». Горящие глаза это состояние здорового организма, так скажем норма и задача руководителя поддерживать данное состояние. Это процесс перманентный, но к сожалению, некоторые руководители не управляют им и приходят уже на пепелище, на котором бесполезно что-либо сделать.

А если у сотрудника глаза не горели изначально, то его не стоило даже брать! Проходной двор из компании устраивать нельзя это отнимает время руководителя и демотивирует остальной коллектив. Поэтому, если вас не устраивает качество персонала, в первую очередь проведите ревизию своих знаний и навыков, как управленца. Ведь если с этими не можете справиться, то других (лучше этих) не будет. Сотрудников более качественных на рынке нет, их можно создать только внутри организации.

– Дайте три совета руководителю отдела продаж, чтобы сделать работу с персоналом более эффективной.

— Привлекать сотрудников к решению проблем, тогда они не будут чувствовать себя бездушными винтиками в организационной структуре. Понимание того, что к мнению сотрудников прислушиваются повышается их вовлеченность в реализацию решений. К тому же есть реальная возможность получить рациональные идеи. В отделе продаж высокая степень выгорания сотрудников и повышение их значимости благоприятно отражается на их мотивации.

— Оперативно давать обратную связь и принимать управленческие решения по горячим следам. Особенно это важно при кризисе и падении рынка, переход на ручное управление это первый шаг к спасению ситуации. Каждое утро постановка задач, каждый вечер мониторинг и при отклонении оперативное решение, опять же как мы помним из первого совета к решению можно привлекать самого сотрудника.

Развивать своих подчинённых. Если руководитель не развивает своих подчинённых компания стоит на месте. Чаще всего управленцы боятся, что вкладывая много сил и энергии в сотрудников они потом уволятся, на это могу только вспомнить анекдот «- Зачем мне развивать сотрудников, если они научатся и уйдут?! – А если они не научатся и останутся?». Просто примите это как возможное событие, да, они будут уходить, но это не повод не вкладывать душу в сотрудников. Высший пилотаж руководителя это управлять командой сильнее себя!

– Какими компетенциями, на ваш взгляд, должен обладать идеальный руководитель службы продаж?

– На сегодняшний момент всё больший вес играет эмоциональный интеллект и те руководители, которые умеют понимать что происходит с их сотрудниками и правильно подбирать инструментарий воздействия выходят в лидеры. Конечно же базой управления эмоциональным состоянием других является умение управлять своим эмоциональным состоянием, мотивировать себя.

Оптимизм – проведено большое количество исследований, которые показывают, что оптимисты создают позитивную рабочую атмосферу, умеют воодушевлять окружающих. Важно не путать оптимизм с неким раздолбайством или взглядом на реальность сквозь розовые очки. Оптимисты это те, у кого не опускаются руки после серии неудач, они готовы анализировать почему не получается и продолжать идти к своей цели, а главное заражать оптимизмом свою команду.

Стратегическое и системное видение – местечковое мышление отработать свой кусочек задания очень хорошо показано в юмореске Аркадия Райкина про костюм, когда каждый качественно выполнил свой участок работы, но итоговый результат получился плачевный. Большинство проблем в компаниях именно из-за того, что руководители не обладают стратегическим видением, не задумываются как наши результаты отразятся завтра на работе всей компании. Принимая решение нужно смотреть на компанию и сотрудников сверху, видеть общую картину и систему. Для эффективной работы необходимо производить декомпозицию стратегических целей компании до каждого сотрудника.

Брать на себя ответственность и идти на проблему – к сожалению, я достаточно часто видела как руководители среднего звена транслируя цели от вышестоящих обычно добавляют что-то вроде «Ну они совсем там все с ума посходили» или «Я считаю точно также как и вы, но сами понимаете, что я там им скажу» и прочие акции присоединения к своим подчинённым и отстройка от высшего руководства. Руководитель должен отстаивать и защищать позицию ТОПов, он является их помощником в деле реализации стратегии компании, за это ему и платят. И вторая картина, при обсуждении задач с вышестоящим руководителем линейный пытается спихнуть с себя сложные задачи, уйти от решения проблем, доказывая что достичь этого нереально. Данная психология избегания неудач никогда не приведет к прорывным результатам, у руководителя в мозгу должен стоять автоматический преобразователь, который проблемы переводит в задачи и только такие лидеры достигают сверхрезультатов. Силы нужно тратить на решение, а не на сопротивление задаче.

Умение вести за собой – думаю этот пункт не требует расшифровки. Его реализация возможна при учёте вышеизложенных выше компетенций, когда есть чёткая цель, руководитель не боится идти к ней и используя эмоциональный интеллект заражает оптимизмом свою команду.

– Поделитесь секретами личной эффективности: как вы строите свою работу, чтобы успевать больше? Какими техниками пользуетесь?

– Мне сложно говорить о классических инструментах личной эффективности, поскольку я иррационал и они для меня не работают. Иррационалы характеризуются тем, что их планы, а порой и настроение часто меняются, они работают в режиме постоянного переключения с одного дела на другое, быстро загораются, выплёскивают свою невероятную активность и быстро теряют интерес. Переломать себя под рационала не получится и поэтому учитывая свои особенности нужно использовать сильные стороны и найти свой режим и подход к работе.

Поэтому я стараюсь планировать свою деятельность с учётом пиков и провалов активности, следовать настроению, переключаться, когда падает интерес к деятельности, минимизирую жесткие привязки, делегирую/не беру нелюбимые задачи.

Конечно же в связи с этим я выделяю больший резерв времени на выполнение задач, опираясь не на правило 60/40, где жесткие задачи занимают 60% времени и 40% это временные люфты, а на принцип Парето 80/20 из которых жесткие дела занимают только 20%

– Расскажите в двух словах, о чем будет ваш доклад на конференции «ПРОДАЖИ-2016″

– О построение системы мотивации, понимая что тема с одной стороны избитая, с другой стороны часто встречаюсь с тем, что руководители всё равно не понимают из каких шагов состоит процесс построение системы. Что на каких этапах делать и как оценивать эффективность мероприятий.

 

Посмотреть подробную программу конференции и подать заявку на участие можно тут http://conference.image-media.ru/sales-2016/

< вернуться в раздел Блог

Короткая ссылка: http://conference.image-media.ru/m2MOH